Thăng tiến trong công vụ dựa trên năng lực - kinh nghiệm của New Zealand và gợi ý cho cải cách chế độ công vụ ở Việt Nam

Từ khóa: Công vụ; đánh giá năng lực; kinh nghiệm của New Zealand; thăng tiến trong công vụ; vị trí việc làm.

Abstract: Based on an analysis of the principles underlying New Zealand’s civil service system, this paper examines in-depth the model and promotion mechanisms, along with the effective supporting tools. From these insights, the study offers valuable recommendations for Vietnam in the ongoing reform of its civil service system toward a modern, transparent, and merit-based approach, as well as transition to a model of "competency assessment and appointment to specific job positions", advocating for the application of practical and objective competency evaluation tools and the use of digital technology to ensure fairness, transparency, and accessibility for civil servants across all regions.

Keywords: Civil service; competency assessment; New Zealand’s experience; civil service promotion; job position.

New Zealand là một trong những quốc gia có nền công vụ hiện đại, hiệu quả và minh bạch nhất thế giới. Theo xếp hạng của Ngân hàng Thế giới và OECD, New Zealand thường xuyên nằm trong nhóm dẫn đầu về chất lượng quản trị công và chỉ số liêm chính(1). Một trong những yếu tố góp phần tạo nên thành công này là mô hình phát triển và sử dụng công chức dựa trên năng lực, kết quả công việc, không dựa vào ngạch, bậc cố định như trong mô hình hành chính truyền thống.

1. Nguyên tắc tổ chức hệ thống công vụ của New Zealand

Thành công của New Zealand được định hình bởi một hệ thống nguyên tắc tổ chức công vụ đặc biệt, được xác lập trong các Luật nền tảng như Luật Dịch vụ công (Public Service Act 2020); Luật các Tổ chức 2004 (Crown Entities Act 2004) và các chính sách điều hành do Ủy ban Dịch vụ công (Public Service Commission) ban hành, quy định khung pháp lý cho các cơ quan công quyền.

Nguyên tắc dựa trên giá trị (values-based public service) đòi hỏi toàn bộ hệ thống dịch vụ công của New Zealand phải tuân thủ 05 giá trị cốt lõi: không thiên vị (Impartiality); chịu trách nhiệm (Accountability); đáng tin cậy (Trustworthiness); tôn trọng (Respect ), phản hồi nhanh (Responsiveness )(2). Các giá trị này không chỉ là tuyên ngôn đạo đức, mà còn được tích hợp trong quy trình tuyển dụng, đánh giá và đề bạt công chức, thông qua các khung năng lực và quy trình hành chính. Ví dụ, một công chức không chỉ bị đánh giá về chuyên môn, mà còn về cách thức hành xử phù hợp với giá trị công vụ.

Nguyên tắc tập trung vào năng lực và kết quả công việc (merit and performance-based). New Zealand không có hệ thống ngạch, bậc cứng, mà thay vào đó là hệ thống tuyển dụng, bổ nhiệm và phát triển dựa trên năng lực thực tế và hiệu quả công việc. Tuyển dụng và bổ nhiệm công chức dựa trên năng lực (merit), việc tuyển dụng phải được thực hiện công khai, cạnh tranh và lựa chọn ứng viên tốt nhất cho vị trí, dựa trên đánh giá năng lực, kỹ năng và đạo đức công vụ. Việc thăng tiến không phụ thuộc vào thời gian công tác, mà hoàn toàn phụ thuộc vào đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, qua hệ thống giám sát nội bộ và phản hồi từ các bên liên quan(3).

Nguyên tắc trách nhiệm giải trình đa tầng (multi-level accountability). Hệ thống công vụ New Zealand được thiết kế theo nguyên tắc mỗi cấp có trách nhiệm giải trình rõ ràng đối với các kết quả đã cam kết: các lãnh đạo cấp cao (Chief Executives) của từng bộ, ngành chịu trách nhiệm cá nhân trước Quốc hội về hiệu quả hoạt động của bộ, ngành mình, thông qua “thư kỳ vọng” (letters of expectation) do Bộ trưởng ban hành và được công khai hàng năm. Ủy ban dịch vụ công giám sát hoạt động của toàn bộ hệ thống dịch vụ công và có quyền can thiệp nếu phát hiện có sai phạm hoặc hoạt động không hiệu quả(4).

Nguyên tắc linh hoạt trong quản lý nhân sự, gắn với quyền tự chủ đơn vị. Các đơn vị trong hệ thống công vụ New Zealand có quyền tự chủ rất cao trong quản lý nhân sự; mỗi cơ quan, đơn vị có thể tự quyết định cách thức tuyển dụng, bố trí và phát triển nhân sự, tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức và năng lực chung do Ủy ban dịch vụ công ban hành. Cho phép luân chuyển công chức (luân chuyển ngang) giữa các cơ quan, ngành, lĩnh vực khác nhau, nhằm phát triển năng lực đa chiều và khuyến khích đổi mới sáng tạo. Các lộ trình phát triển nghề nghiệp mang tính cá nhân hóa cao, khuyến khích công chức lập kế hoạch phát triển dài hạn (Personal Development Plan), không bị giới hạn bởi một “hành trình ngạch bậc” cố định.

2. Cơ chế thăng tiến

Ở New Zealand, cơ chế thăng tiến không dựa trên “ngạch” hay thâm niên, mà dựa trên năng lực đã được chứng minh, kết quả làm việc và khả năng lãnh đạo (nếu có). Cơ chế thăng tiến trong nền công vụ của New Zealand thể hiện rõ triết lý của một nền công vụ hiện đại - hướng đến hiệu suất, linh hoạt trong tổ chức và lấy công dân làm trung tâm, được xây dựng trên nền tảng năng lực, hiệu quả công việc và phẩm chất đạo đức, thay vì phụ thuộc vào thâm niên hay ngạch bậc hành chính.

Khác với mô hình công vụ chức nghiệp phổ biến ở nhiều quốc gia (trong đó có Việt Nam), New Zealand không duy trì hệ thống ngạch, bậc cứng theo chiều dọc, mà tổ chức công vụ theo cơ cấu vị trí việc làm (position-based system). Điều này có nghĩa là công chức chỉ có thể thăng tiến nếu có vị trí công vụ phù hợp đang tuyển dụng và phải cạnh tranh công khai dựa trên năng lực. Mọi vị trí tuyển dụng đều được công bố công khai, không ưu tiên nội bộ, người giữ vị trí hiện tại không được “tự động” chuyển lên cấp cao hơn(5).

Ở New Zealand, mỗi vị trí trong cơ quan nhà nước được coi là một vị trí việc làm riêng biệt, có mô tả rõ ràng về: chức năng, nhiệm vụ; trách nhiệm, quyền hạn; kỹ năng và năng lực cần thiết; kết quả đầu ra/kỳ vọng; mối liên hệ trong tổ chức (báo cáo, phối hợp). Việc tuyển dụng, đãi ngộ, đào tạo, đánh giá… đều xoay quanh vị trí này. Ủy ban dịch vụ công là cơ quan trung ương, thiết lập chuẩn chung về vị trí việc làm cho các bộ/ngành, ban hành hướng dẫn(6) về: mô tả vị trí, khung năng lực(7) công vụ, hệ thống đánh giá hiệu quả, thang lương, chế độ đãi ngộ. Tuy nhiên, các bộ/ngành có quyền tự chủ cao để thiết kế hệ thống nhân sự phù hợp với nhu cầu riêng.

Mô hình thăng tiến của New Zealand là một mô hình mở, cho phép người trong khu vực công ứng tuyển các vị trí cao hơn khi có nhu cầu tuyển dụng. Người ngoài khu vực công cũng có thể ứng tuyển vào các vị trí lãnh đạo nếu đủ điều kiện. Công chức có thể dịch chuyển/luân chuyển ngang/giữa các cơ quan để tích lũy kinh nghiệm, nâng cao năng lực và tạo điều kiện phát triển lâu dài.

Thăng tiến được đánh giá dựa trên kết quả và đánh giá hiệu suất cá nhân. Hệ thống công vụ New Zealand coi kết quả công việc và hiệu suất cá nhân là yếu tố then chốt để xem xét bổ nhiệm hoặc đề bạt. Việc đánh giá không có một khuôn mẫu chung toàn quốc áp dụng cho tất cả công chức. Từng cơ quan, đơn vị công quyền (Department, Crown entity...) sẽ xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý hiệu suất riêng, dựa trên các nguyên tắc hướng dẫn chung của Ủy ban Dịch vụ công. Các nội dung đánh giá bao gồm: mức độ hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ được giao; năng lực làm việc, kỹ năng chuyên môn; thái độ, đạo đức công vụ; khả năng hợp tác, làm việc nhóm; năng lực lãnh đạo và định hướng tổ chức (nếu là cấp quản lý).

Khuyến khích luân chuyển và phát triển đa kỹ năng, thay vì thăng tiến “tuyến tính” (chỉ lên cao trong một ngành), New Zealand thúc đẩy mô hình “phát triển ngang - thăng tiến theo chiều rộng”. Công chức được khuyến khích luân chuyển sang các cơ quan, lĩnh vực khác để tích lũy kỹ năng, qua đó gia tăng cơ hội thăng tiến vào các vị trí cao hơn trong tương lai. Chính phủ thành lập Trung tâm Phát triển lãnh đạo (Leadership Development Centre - LDC) với các chương trình đào tạo dành cho công chức tiềm năng (high potentials), hướng đến phát triển kỹ năng lãnh đạo liên ngành. "Việc luân chuyển giữa các cơ quan được xem là chiến lược then chốt để phát triển đội ngũ lãnh đạo công vụ quốc gia - Mobility is a key mechanism for leadership development and succession planning"(8).

Công khai hóa các vị trí tuyển dụng và quy trình đề bạt, tất cả các vị trí cần tuyển dụng, kể cả cấp cao như CE (Chief Executive, tương đương hàm Thứ trưởng), đều phải được công khai trên trang web chính thức và qua các kênh truyền thông. Cổng thông tin việc làm công (www.jobs.govt.nz - Public Jobs Portal) là nơi đăng tải tất cả vị trí cần bổ nhiệm trong hệ thống dịch vụ công. Quy trình lựa chọn được thực hiện bởi cơ quan tuyển dụng với sự giám sát của Ủy ban Dịch vụ công, đảm bảo công khai, minh bạch và không thiên vị. Trong năm tài chính 2022–2023, Ủy ban Dịch vụ công đã giám sát trực tiếp 36 quy trình tuyển dụng cấp cao, trong đó có 11 vị trí cấp cao (Chief Executive).

Trách nhiệm giải trình cá nhân đối với người được bổ nhiệm, khi một công chức được bổ nhiệm vào vị trí cao hơn, họ phải ký kết thư cam kết về kết quả (letter of expectation) với người đứng đầu bộ/ngành, trong đó xác định rõ mục tiêu, thời gian và tiêu chuẩn kết quả phải đạt được. Đây là cơ sở cho việc đánh giá, khen thưởng hoặc kỷ luật sau này. Người giữ vị trí cấp cao (Chief Executives) cũng được ký hợp đồng có thời hạn (thường là 05 năm), không được “mặc định” tái bổ nhiệm nếu không đạt kỳ vọng(9).

Ưu tiên phát triển lãnh đạo nữ và đa dạng hóa đội ngũ quản lý, New Zealand đặc biệt chú trọng đến bình đẳng giới và đa dạng trong cơ chế thăng tiến. Theo báo cáo của Ủy ban Dịch vụ công năm 2023, có 1.361 lãnh đạo cấp cao trong dịch vụ công, khoảng 55,9% vị trí quản lý cấp cao trong công vụ là nữ(10); khoảng 21% đến từ nhóm sắc tộc Māori, Pasifika hoặc châu Á. Chính phủ đưa ra Kế hoạch hành động xóa bỏ khoảng cách lương theo giới tính trong dịch vụ công (Public Service Gender Pay Gap Action Plan), đặt mục tiêu nâng cao tỷ lệ nữ và người thiểu số ở các cấp quản lý đến năm 2025.

3. Công cụ hỗ trợ cho mô hình thăng tiến trong nền công vụ của New Zealand

Thứ nhất, khung năng lực lãnh đạo (Leadership Success Profile - LSP) do Trung tâm Phát triển Lãnh đạo (LDC) xây dựng, dùng để đánh giá ứng viên cho các vị trí lãnh đạo và xác định tiềm năng phát triển. Khung này bao gồm các năng lực như: lãnh đạo hệ thống, ra quyết định chiến lược, xây dựng đội ngũ, dẫn dắt thay đổi, liêm chính, hướng đến phục vụ công dân… Khung này được dùng trong tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, quy hoạch và đào tạo lãnh đạo.

Thứ hai, Hội đồng phát triển lãnh đạo (Te Pae Aramahi - Development Boards) gồm nhiều lãnh đạo cấp cao từ các cơ quan khác nhau, có nhiệm vụ phát hiện, theo dõi và hỗ trợ phát triển các nhân sự có tiềm năng ở cấp trung và cao trong khu vực công, đề xuất cơ hội luân chuyển, cố vấn (mentorship), đào tạo và đề bạt. Hội đồng này hỗ trợ lên kế hoạch kế nhiệm (succession planning), thúc đẩy luân chuyển và phát triển hệ thống.

Thứ ba, hệ thống quản lý thông tin nhân sự tiềm năng (Talent Management Information System) là hệ thống tích hợp với dữ liệu hiệu suất, năng lực, kinh nghiệm và nguyện vọng nghề nghiệp, cho phép Trung tâm Phát triển Lãnh đạo và các hội đồng lãnh đạo phân tích, đưa ra các quyết định chiến lược về phát triển và thăng tiến nhân sự.

Thứ tư, thư kỳ vọng về kết quả (Letter of Expectation - LoE), là thư cam kết mà mỗi lãnh đạo đơn vị ký với bộ trưởng, nêu rõ các mục tiêu công việc, kỳ vọng kết quả và giá trị đạo đức, là cơ sở cho việc đánh giá hiệu suất và xem xét thăng tiến/tái bổ nhiệm.

Thứ năm, bộ hướng dẫn tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển chọn và bổ nhiệm (Recruitment & Appointment Guidelines) bảo đảm cạnh tranh, minh bạch và dựa trên năng lực. Mỗi vị trí tuyển dụng đều có mô tả chi tiết, tiêu chí rõ ràng và được quảng bá công khai.

Thứ sáu, quy trình đối thoại định kỳ giữa cán bộ và cấp quản lý (Performance and Development Conversations - PDC) về hiệu suất làm việc và định hướng phát triển, là nền tảng để xác định người có tiềm năng phát triển và chuẩn bị lộ trình thăng tiến.

4. Quy trình thăng tiến

Quy trình thăng tiến điển hình trong nền công vụ New Zealand(11) bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định vị trí trống(12).

Khi có người nghỉ hưu, nghỉ việc, luân chuyển hoặc mở rộng tổ chức, các vị trí trống sẽ được xuất hiện. Các vị trí lãnh đạo (hoặc yêu cầu chuyên môn cao) sẽ được công bố tuyển dụng/bổ nhiệm công khai. Những vị trí tuyển dụng sẽ được xác định rõ ràng về trách nhiệm, kỹ năng cần có và tiêu chí đánh giá, các yếu tố năng lực (competency framework) như lãnh đạo, tư duy chiến lược, kỹ năng tương tác… sẽ được quy định rõ.

Bước 2: Ứng tuyển cạnh tranh.

Nhân sự trong hoặc ngoài khu vực công đều có thể ứng tuyển nếu đủ điều kiện. Ứng viên phải nộp đơn, sơ yếu lý lịch (CV) và thể hiện năng lực qua phỏng vấn, kiểm tra đánh giá (nếu cần).

Bước 3: Đánh giá và lựa chọn.

Hội đồng tuyển chọn sẽ thực hiện đánh giá và lựa chọn nhân sự. Hội đồng này bao gồm đại diện nhân sự và cấp quản lý. Việc đánh giá và lựa chọn dựa trên hồ sơ, phỏng vấn, tham khảo ý kiến lãnh đạo cấp trên hoặc cấp ngang, có thể dùng các phương pháp như trung tâm đánh giá (assessment center), phỏng vấn theo tình huống, phản hồi 360 độ, hoặc sử dụng khung năng lực (LSP).

Bước 4: Bổ nhiệm/đề bạt.

Ứng viên được chọn sẽ được bổ nhiệm chính thức, được ký hợp đồng hoặc ra quyết định chính thức.

Bước 5: Hỗ trợ và đánh giá sau bổ nhiệm.

Sau khi bổ nhiệm, công chức sẽ được đào tạo - huấn luyện để thích nghi với vai trò mới. Người giữ vị trí mới sẽ được đánh giá định kỳ (thường là hàng năm) dựa vào kết quả công việc và phản hồi 360 độ. Kết quả đánh giá liên quan trực tiếp đến cơ hội tiếp tục thăng tiến, đào tạo và đãi ngộ.

5. Một số giá trị tham khảo đối với Việt Nam  

Việc chuyển đổi từ mô hình công vụ chức nghiệp truyền thống dựa trên ngạch, bậc sang mô hình quản lý theo vị trí việc làm là một bước đi có ý nghĩa chiến lược trong tiến trình hiện đại hóa quản trị công ở Việt Nam. Đây không chỉ là sự thay đổi về kỹ thuật quản lý nhân sự, mà còn là nền tảng để xây dựng một nền công vụ chuyên nghiệp, minh bạch, năng động và hướng đến hiệu quả thực chất. Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm của New Zealand có thể rút ra một số gợi ý góp phần hoàn thiện cơ chế thăng tiến trong hệ thống công vụ của Việt Nam, cụ thể như sau:

Một là, chuyển từ “thi nâng ngạch” sang “đánh giá năng lực và bổ nhiệm vào vị trí cụ thể”.

Để chuyển từ “thi nâng ngạch” sang “đánh giá năng lực và bổ nhiệm vào vị trí cụ thể”, Việt Nam cần rà soát lại mô hình công vụ chức nghiệp - chuyển trọng tâm từ ngạch bậc hành chính sang xây dựng vị trí việc làm cụ thể. Xây dựng cơ chế bổ nhiệm/thăng tiến dựa trên đánh giá năng lực thực tiễn, kết quả công việc và yêu cầu vị trí. Cho phép các cơ quan, đơn vị chủ động đề xuất bổ nhiệm vào vị trí cao hơn, có xác nhận của cấp có thẩm quyền.

Để thay đổi tư duy - từ “thi để lên ngạch” sang “phát triển nghề nghiệp dựa trên năng lực”, Việt Nam cần xây dựng văn hóa công vụ lấy phát triển năng lực làm trung tâm, không chạy theo bằng cấp; kết nối bổ nhiệm/thăng tiến - đánh giá hiệu suất - đào tạo, bồi dưỡng thành một hệ sinh thái thống nhất; rút ngắn khoảng cách giữa đánh giá hàng năm và các quyết định về thăng tiến.

Hai là, tăng cường công cụ đánh giá năng lực thay vì chỉ thi lý thuyết.

New Zealand dùng các công cụ như Trung tâm đánh giá (Assessment Center, là một quy trình đánh giá năng lực ứng viên thông qua các bài tập mô phỏng công việc thực tế, giả định bạn đang giữ một vị trí cụ thể, được quan sát và đánh giá bởi nhiều giám khảo độc lập dựa trên khung năng lực cụ thể), phỏng vấn năng lực, đánh giá 360 độ (là một hình thức thu thập phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau xung quanh một cá nhân, gồm: cấp trên, đồng nghiệp ngang cấp, nhân viên cấp dưới, đôi khi có cả đối tác bên ngoài), hồ sơ phát triển cá nhân (IDP), Hội đồng phát triển (Te Pae Aramahi).

Để tăng cường công cụ đánh giá năng lực thay vì chỉ thi lý thuyết, Việt Nam cần cải tiến nội dung thi bổ nhiệm/thăng tiến theo hướng đánh giá tình huống, thực hành, kỹ năng xử lý công vụ; áp dụng bài tập mô phỏng, phỏng vấn chuyên môn, đánh giá hành vi để đo năng lực; xây dựng kho bài thi tình huống dựa trên thực tiễn hành chính Việt Nam.

Ba là, gắn kết thăng tiến với chiến lược phát triển đội ngũ và quy hoạch vị trí lãnh đạo.

New Zealand có hệ thống quản lý nhân sự tiềm năng (Talent Management Framework), các hội đồng phát triển theo dõi nhân sự tiềm năng và tạo điều kiện thăng tiến qua luân chuyển, đào tạo, hướng dẫn (mentoring).

Để gắn kết thăng tiến với chiến lược phát triển đội ngũ và quy hoạch vị trí lãnh đạo, Việt Nam cần xây dựng cơ sở dữ liệu công chức tiềm năng và lộ trình phát triển cá nhân (IDP) cho từng người; thiết lập hội đồng đánh giá và phát triển nhân lực công vụ cấp bộ, tỉnh (tương tự Development Boards); khuyến khích luân chuyển vị trí như một tiêu chí để thăng tiến.

Bốn là, bảo đảm công bằng giữa các vùng miền - tăng khả năng tiếp cận.

New Zealand sử dụng công nghệ, tổ chức linh hoạt, cho phép đánh giá tại chỗ, trực tuyến hoặc luân chuyển giữa các vùng.

Để bảo đảm công bằng vùng miền - tăng khả năng tiếp cận, Việt Nam cần ứng dụng thi bổ nhiệm/thăng tiến trực tuyến hoặc tổ chức tại nhiều điểm thi tại các vùng miền; phát triển chương trình đào tạo trực tuyến (E-learning) cho công chức vùng sâu, vùng xa; hỗ trợ kinh phí, thời gian ôn tập cho công chức ở địa phương khó khăn.

Đổi mới quy trình thăng tiến/bổ nhiệm là yêu cầu cấp thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ công chức. Tham khảo kinh nghiệm của New Zealand cho thấy một mô hình linh hoạt, gắn với năng lực và hiệu suất là xu hướng phù hợp. Việt Nam cần từng bước cải cách mô hình quản trị công vụ, giảm phụ thuộc vào ngạch, tăng cường đánh giá hiệu quả và chuyển đổi số, để tiến tới nền công vụ hiện đại, hiệu quả.

Ghi chú:

(1) Daniel Kaufmann* and Aart Kraay**, 2024, The Worldwide Governance Indicators: Methodology and 2024 Update, World Bank Policy Research Working Paper Series. Truy cập tại

https://www.worldbank.org/content/dam/sites/govindicators/doc/wgimethodologypaper.pdf?

(2) Luật Dịch vụ công năm 2020 của New Zealands (Public Service Act 2020), Phần 2, Điều 13, xem tại: https://www.legislation.govt.nz/act/public/2020/0040/latest/LMS106159.html.

(3) Luật Dịch vụ công năm 2020 của New Zealands (Public Service Act 2020), Phần 4 - Quy định về việc làm và bổ nhiệm (Employment and Appointments).

(4) Luật Dịch vụ công năm 2020 của New Zealand (Public Service Act 2020), Điều 51 - 55; Luật về các thực thể của Hoàng gia năm 2004 (Crown Entities Act 2004).

(5) Luật Dịch vụ công năm 2020 của New Zealand (Public Service Act 2020), Điều 61 - 64 (Nguyên tắc bổ nhiệm dựa trên năng lực - Principles of appointment on merit).

(6) Hướng dẫn có thể xem cụ thể tại website của Ủy ban dịch vụ công, tại: https://www.publicservice.govt.nz/working-in-public-service.

(7) Khung năng lực lãnh đạo (Leadership Success Profile - LSP) xem tại: https://www.publicservice.govt.nz/system/leaders/leadership-development/leadership-success-profile hoặc khung kỹ năng chính sách cho các chuyên gia chính sách có thể xem tại: https://www.dpmc.govt.nz/publications/policy-skills-framework-te-anga-pukenga-kaupapahere#acknowledgements.

(8) Te Kawa Mataaho Public Service Commission, 2023, Chiến lược lãnh đạo cho dịch vụ công của New Zealand 2020-2025 (The Leadership Strategy for New Zealand’s Public Service 2020-2025). Xem tại https://www.publicservice.govt.nz/.

(9) Ủy ban dịch vụ công (Public Service Commission), Hướng dẫn bổ nhiệm CE năm 2023 (CE Appointment Guidelines 2023), xem tại https://www.publicservice.govt.nz/guidance/guide-board-appointment-and-induction-guidelines, truy cập ngày 24/4/2025.

(10) Xem tại https://www.publicservice.govt.nz/research-and-data/workforce-data-2023/workforce-data-2023-senior-leadership/workforce-data-2023-senior-leader-composition.

(11) Các bước trong quy trình cấp cao để bổ nhiệm và tái bổ nhiệm vào các cơ quan nhà nước và hội đồng chính phủ, xem tại: https://www.publicservice.govt.nz/assets/TKM-Images/BAIG-appointment-flowchart-Aug-2024.pdf.

(12) Xây dựng kế hoạch bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo, xem tại https://www.publicservice.govt.nz/guidance/guide-board-appointment-and-induction-guidelines/planning-appointments?

TS Bùi Thái Quyên 
Viện Khoa học Tổ chức nhà nước và Lao động, Bộ Nội vụ
TS Bùi Văn Minh
Vụ Tổ chức - Biên chế, Bộ Nội vụ