Chuyển đổi số trong quản trị nhân lực: Tác động đa chiều đến sự gắn kết và hiệu suất

Cụ thể, mô hình lập luận rằng sự gắn kết công việc đóng vai trò trung gian, giúp chuyển hóa các nguồn lực và công cụ hỗ trợ từ DHRM thành hiệu suất làm việc tích cực của cá nhân. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp năng lực lãnh đạo số với vai trò là yếu tố điều tiết, quyết định mức độ hiệu quả của DHRM trong việc thúc đẩy sự gắn kết và hiệu suất công việc dưới những bối cảnh ứng dụng thực tiễn khác nhau. Nghiên cứu này lấp đầy khoảng trống lý thuyết bằng cách kết hợp đồng thời cả cơ chế trung gian và điều tiết trong cùng một mô hình, từ đó cung cấp một góc nhìn toàn diện giúp các tổ chức tối ưu hóa quá trình quản trị nhân lực trong kỷ nguyên số.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực số, sự gắn kết công việc, hiệu suất công việc, lãnh đạo số

Abstract

Digital transformation is bringing profound changes to human resource management (HRM) practices within organizations, creating a strong demand for the transition toward Digital Human Resource Management (DHRM). Although previous studies have highlighted the potential of DHRM to improve work outcomes, the underlying mechanisms through which digital HR practices influence employee performance remain insufficiently explored. Drawing upon Social Exchange Theory (SET), this study proposes a theoretical framework to examine the impact of DHRM on job performance. Specifically, the proposed model argues that work engagement serves as a mediating mechanism, transforming the resources and support provided by DHRM into enhanced individual job performance. Furthermore, the study incorporates digital leadership as a moderating factor, determining the extent to which DHRM effectively promotes work engagement and job performance across different organizational contexts. By simultaneously integrating both mediating and moderating mechanisms into a single conceptual framework, this study addresses an important theoretical gap and offers a comprehensive perspective on how organizations can optimize human resource management in the digital era.

Keywords: Digital Human Resource Management (DHRM), work engagement, job performance, digital leadership.

1. Giới thiệu

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) từ lâu đã được xem là một trong những chức năng quan trọng giúp tổ chức xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc thu hút, phát triển và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên (Paauwe và Boselie, 2005). Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của công nghệ và quá trình số hóa, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đang dần chuyển từ phương thức truyền thống sang tích hợp các công cụ và nền tảng số nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và trải nghiệm của người lao động.

Trong bối cảnh đó, Quản trị nguồn nhân lực số (DHRM) được hình thành như một hướng tiếp cận mở rộng của HRM, nhấn mạnh việc ứng dụng công nghệ vào các hoạt động nhân sự để tối ưu quy trình và hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc (Stachová và cộng sự, 2024). Các nghiên cứu trước đây cho thấy các thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực số có khả năng thúc đẩy động lực, gia tăng mức độ gắn kết và cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên (Huselid, 2018; Burnett & Lisk, 2021; Al-kharabsheh và cộng sự, 2022). Đồng thời, sự gắn kết công việc được xem là trạng thái tích cực giúp nhân viên đầu tư nhiều hơn về năng lượng và sự tận tâm trong quá trình thực hiện công việc (Bakker và Demerouti, 2014).

Bên cạnh đó, sự phát triển của môi trường làm việc số cũng đặt ra yêu cầu về vai trò của lãnh đạo số trong việc định hướng và hỗ trợ nhân viên thích ứng với những thay đổi của tổ chức (Tanniru, 2018). Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất mô hình xem xét tác động của DHRM đến hiệu suất công việc thông qua vai trò trung gian của sự gắn kết công việc và vai trò điều tiết của lãnh đạo số.

2. Cơ sở lí luận và phương pháp nghiên cứu

2.1. Quản trị nguồn nhân lực số

Sự phát triển của công nghệ số đang tạo ra những thay đổi đáng kể trong các hoạt động quản trị nhân lực và thu hút sự quan tâm ngày càng lớn của các nhà nghiên cứu (Stefan Strohmeier, 2020). Việc các khái niệm như số hóa, chuyển đổi số và Quản trị nguồn nhân lực số được đề cập ngày càng nhiều cho thấy DHRM đã trở thành một định hướng quản trị quan trọng trong thời đại kỷ nguyên số. Từ đó tạo nên sự đa dạng trong cách tiếp cận giúp cho khái niệm này vẫn tiếp tục được hoàn thiện dần theo thời gian.

Theo Maditheti (2017), DHRM là việc ứng dụng các công nghệ, công cụ số và nền tảng internet vào các hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức. Phương thức tiếp cận này cho thấy DHRM không hướng đến việc thay thế con người mà tập trung khai thác công nghệ như một công cụ hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả quản trị. Trên cơ sở đó, việc ứng dụng DHRM góp phần cải thiện đồng thời các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả hơn (Tripathi và Kushwaha, 2017). Theo Fedorova và cộng sự (2019), DHRM có thể giúp tự động hóa các nhiệm vụ lặp lại, giảm sai sót và tạo điều kiện để nhân viên tập trung nhiều hơn vào các hoạt động mang tính chuyên môn. Đồng thời, DHRM phản ánh sự chuyển đổi từ phương thức quản trị truyền thống sang mô hình quản trị dựa trên dữ liệu và công nghệ số. Việc tích hợp các công nghệ như trí tuệ nhân tạo và nền tảng kết nối số sẽ giúp gia tăng trải nghiệm nhân viên từ đó tạo nên nhiều giá trị cho tổ chức (Thite và cộng sự, 2018).

Tuy nhiên, hiệu quả của DHRM không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn phụ thuộc vào khả năng tiếp nhận và sử dụng của người lao động. Theo Shahreki và Ghanad (2023) sự chấp nhận của nhân viên và tính hữu ích của hệ thống là điều kiện quan trọng để DHRM phát huy hiệu quả. Do đó, doanh nghiệp cần triển khai các công cụ số phù hợp với nhu cầu công việc và liên tục cập nhật để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

2.2. Sự gắn kết công việc

Theo Schaufelie và cộng sự (2002, tr. 74) sự gắn kết trong công việc được định nghĩa và đánh giá một cách độc lập như là “một trạng thái tinh thần tích cực, viên mãn, liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sự hăng hái, tận tâm và say mê”. Thông qua nghiên cứu trước đây của Norfadhillaton Zahari1 and Maniam Kaliannan1 (2023), Jacob Wood1 và cộng sự (2020) và nhiều nghiên cứu khác có thể thấy sự gắn kết công việc là một phạm trù có thể được tiếp cận trên nhiều phương diện. Tuy nhiên, điểm chung của hầu hết các nghiên cứu đều nhận định rằng sự gắn kết không đơn thuần phản ánh mức độ tham gia vào công việc mà còn thể hiện trạng thái tâm lý tích cực giúp nhân viên duy trì năng lượng, sự tập trung và mức độ đầu tư cá nhân vào quá trình thực hiện công việc.

Theo hướng nghiên cứu của Schaufeli và Bakker (2004), sự gắn kết trong công việc chịu ảnh hưởng bởi các nguồn lực công việc như quyền tự chủ, phản hồi, hỗ trợ xã hội và chất lượng lãnh đạo. Điều này cho thấy trạng thái gắn kết được hình thành từ những điều kiện mà tổ chức tạo ra thay vì xuất hiện một cách tự nhiên. Đồng thời, Bakker và Demerouti (2008), Macey và Schneider (2008) cũng nhấn mạnh rằng sự quan tâm dành cho sự gắn kết ngày càng gia tăng do khả năng tạo ra các kết quả tích cực cho cả nhân viên và tổ chức. Nhân viên gắn kết thường chủ động hơn, duy trì nỗ lực và sẵn sàng vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc.

Từ đó, sự gắn kết công việc có thể được xem là cơ chế giúp chuyển hóa các nguồn lực và hỗ trợ mà tổ chức cung cấp thành kết quả làm việc tích cực của nhân viên (Bakker và Schaufeli, 2008). Vì vậy, việc thúc đẩy sự gắn kết không chỉ góp phần nâng cao trải nghiệm làm việc mà còn tạo tiền đề cải thiện hiệu suất công việc. 

2.3. Hiệu suất công việc

Với vai trò là thước đo phản ánh mức độ đóng góp của nhân viên đối với các hoạt động của tổ chức, hiệu suất công việc được xem là một trong những chỉ số kết quả quan trọng trong các nghiên cứu thuộc lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (Seppanen và cộng sự, 2005). Trong đó, hiệu suất ở cấp độ cá nhân được xem là cơ sở hình thành hiệu quả ở cấp độ nhóm và tổ chức, từ đó làm nhấn mạnh ý nghĩa của việc nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy hiệu suất công việc của nhân viên.

Theo Campbell và Wiernik (2015) hiệu suất công việc được định nghĩa là các hành vi và hoạt động của cá nhân có liên quan đến mục tiêu của tổ chức. Họ đồng thời nhấn mạnh rằng hiệu suất không nên được đánh giá chỉ thông qua kết quả đầu ra bởi kết quả còn chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau như điều kiện làm việc và nguồn lực của tổ chức. Vì vậy, việc xem xét các hành vi thực hiện công việc cho phép nhà quản lý phản ánh đầy đủ hơn mức độ nỗ lực và đóng góp thực tế của nhân viên đối với mục tiêu chung của tổ chức. Trên cơ sở đó, hiệu suất có thể được coi là một khái niệm đa chiều, được biểu hiện thông qua mức độ hoàn thành. Xét về các yếu tố thúc đẩy hiệu suất công việc, Bakker và Demerouti (2008) cho rằng môi trường làm việc tích cực có khả năng gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên với công việc. Khi mức độ gắn kết được nâng cao, nhân viên có xu hướng đầu tư nhiều hơn về thể chất, nhận thức và cảm xúc vào quá trình thực hiện nhiệm vụ, từ đó cải thiện hiệu suất công việc. Nhận định này cho thấy hiệu suất là kết quả chịu ảnh hưởng từ cả điều kiện làm việc và phản ứng của nhân viên đối với những điều kiện đó.

2.4. Lãnh đạo số

Lãnh đạo số được hình thành từ yêu cầu thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và môi trường kinh doanh. Trong kỷ nguyên số, doanh nghiệp không chỉ duy trì hoạt động hiện tại mà còn phải liên tục đổi mới để tận dụng các cơ hội do số hóa tạo ra. Tanniru (2018), cho rằng điều này khiến doanh nghiệp có thể phải vận hành đồng thời ở nhiều tốc độ khác nhau, từ đó đặt ra yêu cầu thay đổi đối với cách thức lãnh đạo truyền thống. Sự thay đổi này không chỉ diễn ra ở cấp độ công nghệ mà còn tác động đến cấu trúc, quy trình vận hành và định hướng chiến lược của tổ chức. Theo De Araujo và cộng sự (2021), quá trình số hóa khiến vai trò của nhà lãnh đạo mở rộng từ quản lý hoạt động sang định hướng sự thích ứng và chuyển đổi của tổ chức. Vì vậy, lãnh đạo số được xem là khả năng định hướng và khai thác các nguồn lực số nhằm hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức (Dimitrios và cộng sự, 2013; Thomson và cộng sự, 2016).

Khác với mô hình lãnh đạo truyền thống thiên về kiểm soát, lãnh đạo số đề cao tính linh hoạt, sự hợp tác và khả năng kết nối giữa con người với công nghệ. Trong bối cảnh chuyển đổi số luôn đi kèm với rủi ro và sự bất định, năng lực lãnh đạo số được xem là yếu tố quan trọng giúp tổ chức thích ứng và duy trì hiệu quả hoạt động (Fenwick và cộng sự, 2021; Peng, 2021). Vì vậy, lãnh đạo số ngày càng được xem là điều kiện quan trọng ảnh hưởng đến cách tổ chức triển khai hoạt động quản trị và cách nhân viên phản ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc số.

2.5. Lí thuyết trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) là một trong những nền tảng lý thuyết phổ biến nhằm giải thích các tương tác xã hội, đặc biệt là trong môi trường làm việc (Cropanzano và Mitchell, 2005). Nền tảng của lý thuyết này được hình thành từ các nghiên cứu ban đầu của Malinowski và Mauss từ những năm 1920, trước khi được Homans phát triển thành quan điểm xem hành vi xã hội như một quá trình trao đổi. Theo cách tiếp cận của Homans, các tương tác xã hội không diễn ra một cách ngẫu nhiên mà được xây dựng dựa trên sự đánh giá giữa những giá trị nhận được và những chi phí phải bỏ ra. Từ đó cho thấy mỗi cá nhân đều có xu hướng duy trì những mối quan hệ mang lại lợi ích và hạn chế những tương tác tạo ra nhiều tổn thất hơn (Stafford L và Kuiper K, 2021).

Nguyên tắc trung tâm của SET là tính “có đi có lại”. Nguyên tắc này nhấn mạnh rằng những lợi ích mà một cá nhân nhận được thường tạo ra kỳ vọng hoặc động lực để họ đáp lại bằng những hành vi tương ứng (Cropanzano và Mitchell, 2005). Sự trao đổi trong các mối quan hệ không chỉ dừng ở yếu tố vật chất mà còn xuất phát từ các yếu tố mang tính tinh thần bao gồm sự hỗ trợ, niềm tin, sự công nhận và các giá trị tâm lý khác. Khi quá trình trao đổi diễn ra tích cực và lặp lại theo thời gian, các mối quan hệ sẽ trở nên ổn định hơn và thúc đẩy sự hình thành của lòng tin, cam kết và sự gắn bó giữa các bên (Lee và cộng sự, 2014). Ngoài ra, cơ chế của SET còn cho thấy nhân viên không chỉ phản ứng với kết quả nhận được mà còn với mức độ đầu tư và hỗ trợ từ doanh nghiệp. Do đó, các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực số như ứng dụng công nghệ vào quy trình quản lý nhân sự, nâng cao khả năng tiếp cận thông tin và tối ưu hóa quy trình làm việc có thể được xem là những nguồn lực mà tổ chức trao cho nhân viên. Khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ này, nhân viên có xu hướng gia tăng mức độ gắn kết và thể hiện kết quả làm việc tích cực hơn. Lập luận này có tính tương đồng với nghiên cứu của Ernest Kumi và cộng sự (2025) khi cho rằng đầu tư công nghệ và phát triển nhân viên góp phần tạo ra các kết quả tích cực ở cấp độ cá nhân và tổ chức.

2.2. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề xuất mô hình khái niệm và các mệnh đề nghiên cứu về tác động của Quản trị nguồn nhân lực số (DHRM) đến hiệu suất công việc, nghiên cứu này sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu tích hợp. Phương pháp này cho phép tổng hợp, đưa ra nhận xét và kết nối các dòng nghiên cứu hiện có để tạo ra một góc nhìn lý thuyết mới, đặc biệt phù hợp khi nghiên cứu các hiện tượng mới, đang phát triển nhanh chóng như chuyển đổi số trong quản trị nhân lực.

Cụ thể, quy trình thực hiện phương pháp nghiên cứu được tiến hành qua ba bước chính:

Xác định cơ sở dữ liệu và từ khóa tìm kiếm: Nhóm nghiên cứu tiến hành thu thập các bài báo khoa học, sách và báo cáo học thuật từ các cơ sở dữ liệu uy tín như Scopus, Web of Science và Google Scholar. Các từ khóa chính được sử dụng bao gồm: "Digital Human Resource Management" (Quản trị nguồn nhân lực số), "Digital Leadership" (Lãnh đạo số), "Work Engagement" (Sự gắn kết công việc), và "Job Performance" (Hiệu suất công việc).

Sàng lọc và đánh giá tài liệu: Các tài liệu thu thập được ưu tiên chọn lọc dựa trên năm xuất bản, chất lượng của tạp chí công bố và mức độ liên quan trực tiếp đến bối cảnh quản trị học và hành vi tổ chức. Những nghiên cứu tập trung thuần túy vào khía cạnh kỹ thuật công nghệ thông tin mà thiếu vắng yếu tố con người sẽ được loại trừ.

Tổng hợp lý thuyết và phát triển mô hình: Dữ liệu từ các tài liệu được mã hóa và phân tích theo các chủ đề cốt lõi. Dựa trên nền tảng của Lý thuyết trao đổi xã hội, nghiên cứu tiến hành xâu chuỗi các bằng chứng phân tán từ y văn để biện luận cho mối quan hệ tương hỗ giữa tổ chức và nhân viên. Từ việc phân tích các khoảng trống trong các nghiên cứu trước, đề tài đã xây dựng một khung khái niệm hoàn chỉnh và đề xuất các mệnh đề nghiên cứu làm tiền đề cho các kiểm định thực nghiệm trong tương lai.

3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

3.1. Quản trị nguồn nhân lực số tác động đến hiệu suất công việc

Tiến trình chuyển đổi số trong quản trị nguồn nhân lực đã và đang tiếp tục phát triển, tuy nhiên đây vẫn là một quá trình chưa hoàn thiện và vẫn đang được xây dựng (Stone và Dulebohn, 2013). Điều này cho thấy việc ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực vẫn đang được điều chỉnh và mở rộng nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện các hoạt động nhân sự. Theo Strohmeier (2020), DHRM không chỉ giới hạn ở việc chuyển đổi dữ liệu nhân sự sang định dạng kỹ thuật số để phục vụ xử lý tự động mà còn hướng đến khai thác các năng lực số nhằm hỗ trợ thực hiện các mục tiêu quản trị ở cả phương diện chiến lược và vận hành. Từ đó có thể thấy DHRM không đơn thuần là sự thay đổi về công cụ mà còn góp phần tạo ra những điều kiện thuận lợi hơn cho quá trình thực hiện công việc của nhân viên.

Chugunova và Danilov (2023) chỉ ra rằng việc triển khai hiệu quả DHRM có thể nâng cao tính thuận tiện trong công việc, cải thiện quy trình vận hành và giảm bớt gánh nặng công việc cho người lao động. Đồng thời,  nghiên cứu của Theres và Strohmeier (2023) cũng nhấn mạnh rằng việc ứng dụng DHRM giúp tự động hóa các quy trình nhân sự phức tạp, qua đó cải thiện hiệu suất ở cấp độ cá nhân và cả cấp độ tổ chức. Những nghiên cứu này cho thấy, DHRM có thể tạo ra môi trường làm việc hiệu quả hơn thông qua việc đơn giản hóa quy trình, giảm thời gian xử lý các công việc mang tính hành chính và hỗ trợ nhân viên tập trung nhiều hơn vào các nhiệm vụ cốt lõi. Khi các nguồn lực và điều kiện thực hiện công việc được cải thiện, nhân viên có nhiều khả năng nâng cao hiệu suất công việc và đóng góp tích cực hơn cho các mục tiêu của tổ chức.Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất mệnh đề:

P1: Quản trị nguồn nhân lực số tác động đến hiệu suất công việc

3.2. Quản trị nguồn nhân lực số tác động đến hiệu suất công việc thông qua sự gắn kết công việc

Stachová và cộng sự (2024) cho rằng phần lớn các nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực số tập trung làm rõ lợi ích của công nghệ đối với hoạt động của tổ chức, trong khi ảnh hưởng của các công cụ này đến động lực và sự gắn kết của nhân viên vẫn chưa được xem xét đầy đủ. Ngoài ra, thông qua kết quả lập luận của Chan và cộng sự (2021), nghiên cứu cũng cho thấy tác động của công cụ số đến nhân viên còn phụ thuộc vào phong cách quản lý, văn hóa tổ chức và mức độ số hóa. Kết quả này hàm ý rằng hiệu quả của DHRM không chỉ đến từ việc cải thiện quy trình mà còn liên quan đến cách nhân viên cảm nhận và tham gia vào công việc.

Theo Ullah và cộng sự (2026), dựa trên cơ chế tác động của lý thuyết trao đổi xã hội, có thể nhận thấy DHRM và hiệu suất công việc có mối quan hệ tương hỗ. Khi tổ chức cung cấp các công cụ và nguồn lực hỗ trợ thông qua DHRM, nhân viên có xu hướng đáp lại bằng mức độ gắn kết và kết quả làm việc cao hơn. DHRM giúp tự động hóa các hoạt động thường nhật, tạo điều kiện để nhân viên dành nhiều thời gian hơn cho các công việc mang tính sáng tạo và đồng thời hỗ trợ tổ chức theo dõi mức độ gắn kết theo thời gian thực (Virmani và cộng sự, 2025). Điều này cho thấy DHRM có thể tạo ra môi trường làm việc thuận lợi hơn, từ đó thúc đẩy nhân viên tham gia tích cực hơn vào công việc như: gia tăng sự tập trung vào những công việc có ý nghĩa, đầu tư nhiều hơn về thời gian, sự chú tâm và năng lượng trong quá trình làm việc. Do đó, đề tài đề xuất mệnh đề:

P2: Quản trị nguồn nhân lực số tác động đến hiệu suất công việc thông qua sự gắn kết công việc

3.3. Lãnh đạo số điều tiết mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực số đến hiệu suất công việc

De Araujo và cộng sự (2021) cho rằng lãnh đạo số giữ vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức thích ứng với môi trường số thông qua định hướng chiến lược và khai thác hiệu quả các nguồn lực kỹ thuật số. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng việc thiếu sự dẫn dắt phù hợp có thể làm giảm hiệu quả hoạt động và cản trở quá trình chuyển đổi số. Điều này cho thấy hiệu quả của các hoạt động quản trị số không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn chịu ảnh hưởng bởi vai trò của nhà lãnh đạo.

Trong quá trình triển khai các hoạt động DHRM, lãnh đạo số góp phần nâng cao hiệu quả ứng dụng các công cụ kỹ thuật số thông qua thúc đẩy sự phối hợp giữa các bộ phận, tăng khả năng thích ứng và hỗ trợ quá trình ra quyết định. Ngoài ra, lãnh đạo số còn tạo điều kiện cho môi trường làm việc dần trở nêu cởi mở hơn đối với sự đổi mới và thử nghiệm (Mollah và cộng sự, 2026). Những điều kiện này giúp cho các hoạt động DHRM được vận hành và khai thác hiệu quả hơn trong thực tiễn tổ chức. Khi các công cụ DHRM được sử dụng hiệu quả giúp cải thiện quy trình vận hành và giảm gánh nặng công việc cho nhân viên,  hỗ trợ tự động hóa các quy trình nhân sự và góp phần nâng cao hiệu suất ở cấp độ cá nhân và tổ chức (Theres và Strohmeier, 2023). Từ đó có thể nhận thấy rằng khi lãnh đạo số được phát huy tốt, tổ chức sẽ khai thác hiệu quả hơn các lợi ích của DHRM, qua đó làm gia tăng tác động tích cực của DHRM đến hiệu suất công việc. Vì vậy đề tại đề xuất mệnh đề:

P3: Lãnh đạo số điều tiết mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực số đến hiệu suất công việc 

3.4. Lãnh đạo số điều tiết mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực số đến hiệu suất công việc thông qua sự gắn kết công việc

Trong môi trường làm việc số, lãnh đạo số là một trong những yếu tố then chốt giúp tăng cường khả năng tích hợp các công cụ kỹ thuật số vào hệ thống HRM, sự nhanh nhạy trong chiến lược và quá trình ra quyết định. Điều này cho thấy cùng một mức độ triển khai DHRM nhưng mức độ phát huy giá trị của các thực tiễn nhân sự số có thể khác nhau giữa các tổ chức. Khi tổ chức cung cấp các công cụ nhân sự số như một dạng nguồn lực hỗ trợ có thể thúc đẩy mức độ gắn kết công việc của nhân viên (Ullah và cộng sự, 2026). Kanwar (2025) đã chỉ ra rằng các hoạt động DHRM có khả năng cải thiện trải nghiệm làm việc thông qua tăng cường giao tiếp, mở rộng cơ hội học tập và tạo sự linh hoạt trong công việc. Trên cơ sở đó, có thể kỳ vọng rằng khi lãnh đạo số được phát huy hiệu quả, nhân viên sẽ dễ dàng thích nghi và tham gia tích cực hơn vào các hoạt động DHRM, từ đó làm gia tăng mức độ gắn kết công việc. Mà những nhân viên có mức độ gắn kết cao thường chủ động hơn trong công việc và tạo ra nhiều giá trị hơn cho tổ chức (González-González và García-Almeida, 2021), đó chính là nền tảng quan trọng giúp cho hiệu suất công việc được cải thiện hiệu quả. Vì vậy, đề tài đề xuất mệnh đề:

P4: Lãnh đạo số điều tiết mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực số đến hiệu suất công việc thông qua sự gắn kết công việc

3.5. Mô hình nghiên cứu

Dựa trên nền tảng của lý thuyết trao đổi xã hội, nghiên cứu đề xuất rằng Quản trị nguồn nhân lực số có thể tạo ra những trải nghiệm làm việc tích cực và thúc đẩy nhân viên gia tăng mức độ đầu tư vào công việc, từ đó cải thiện hiệu suất công việc (P1). Đồng thời, sự gắn kết công việc được kỳ vọng đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa DHRM và hiệu suất công việc (P2).

Bên cạnh đó, nghiên cứu xem xét vai trò điều tiết của lãnh đạo số trong mô hình. Cụ thể, lãnh đạo số được kỳ vọng làm thay đổi mức độ tác động của DHRM đến sự gắn kết công việc (P3),  từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu suất công việc thông qua sự gắn kết của nhân viên (P4). Vì vậy, đề tài đề xuất mô hình:

Hình 1:  Mô hình nghiên cứu đề xuất. Nguồn: Tác giả đề xuất

P1: Quản trị nguồn nhân lực số tác động đến hiệu suất công việc

P2: Quản trị nguồn nhân lực số tác động đến hiệu suất công việc thông qua sự gắn kết công việc

P3: Lãnh đạo số điều tiết mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực số đến hiệu suất công việc 

P4: Lãnh đạo số điều tiết mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực số đến hiệu suất công việc thông qua sự gắn kết công việc

4. Kết luận

4.1. Tính mới và hạn chế của đề tài

4.1.1. Tính mới

Tác động của DHRM đến kết quả làm việc của nhân viên là một trong những chủ đề đã được các nhà nghiên quan tâm từ khá sớm. Các nghiên cứu trước đây cho thấy các thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực số như phân tích dữ liệu lớn, đào tạo số và đánh giá hiệu suất trên nền tảng số có khả năng tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu này chủ yếu tập trung xác định liệu Quản trị nguồn nhân lực số có cải thiện kết quả làm việc hay không, mà chưa thật sự làm rõ thông qua cơ chế nào các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực số có thể thúc đẩy nhân viên đạt hiệu suất công việc tốt hơn. Mặc dù DHRM được triển khai trong cùng một tổ chức, tuy nhiên, mức độ tác động đến nhân viên có thể khác nhau tùy thuộc vào cách thức lãnh đạo định hướng và thúc đẩy quá trình chuyển đổi số. Điều này cho thấy cần xem xét thêm các yếu tố có khả năng làm thay đổi hiệu quả của DHRM trong thực tiễn.

Xuất phát từ khoảng trống trên, nghiên cứu này đề xuất sự gắn kết công việc như một yếu tố trung gian nhằm giải thích mối quan hệ mật thiết giữa DHRM và hiệu suất công việc của nhân viên. Đồng thời, nghiên cứu bổ sung vai trò điều tiết của lãnh đạo số để làm rõ sự khác biệt trong mức độ tác động của DHRM dưới các điều kiện lãnh đạo khác nhau. Vì vậy, tính mới của nghiên cứu nằm ở việc kết hợp đồng thời cơ chế trung gian và điều tiết trong cùng một mô hình nhằm giải thích đầy đủ hơn ảnh hưởng của DHRM đến hiệu suất công việc.

4.1.2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù, nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và xây dựng khung nghiên cứu nhằm giải thích ảnh hưởng của Quản trị nguồn nhân lực số đến hiệu suất công việc thông qua sự gắn kết công việc và vai trò điều tiết của lãnh đạo số, tuy nhiên nghiên cứu vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được xem xét trong các nghiên cứu tiếp theo:

Trước hết, nghiên cứu được thực hiện chủ yếu theo hướng tiếp cận lý thuyết và kế thừa các kết quả nghiên cứu trước đây nên các mối quan hệ đề xuất trong mô hình vẫn chưa được kiểm chứng bằng nhiều dữ liệu thực tiễn. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo cần tiến hành khảo sát thực nghiệm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của mô hình và kiểm tra sự khác biệt giữa kết quả lý thuyết và bối cảnh triển khai thực tế.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tập trung giải thích ảnh hưởng của Quản trị nguồn nhân lực số thông qua sự gắn kết công việc và vai trò của lãnh đạo số, trong khi hiệu suất công việc còn có thể hình thành từ nhiều cơ chế khác nhau. Vì vậy, các nghiên cứu trong tương lai có thể xem xét thêm các yếu tố trung gian phản ánh trạng thái tâm lý hoặc hành vi của nhân viên, đồng thời mở rộng vai trò của lãnh đạo số ở các vị trí khác trong mô hình để làm rõ hơn quá trình tác động.

Ngoài ra, nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết tổng quát nên chưa phản ánh đầy đủ sự khác biệt giữa các ngành nghề, loại hình tổ chức và mức độ chuyển đổi số khác nhau. Trong khi đó, hiệu quả của DHRM cũng như vai trò của lãnh đạo số có thể thay đổi tùy theo đặc điểm hoạt động và mức độ sẵn sàng chuyển đổi của từng tổ chức. Vì vậy, các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều lĩnh vực và nhóm doanh nghiệp khác nhau, đồng thời thực hiện so sánh giữa các bối cảnh nhằm đánh giá sự ổn định của mô hình và xác định những bối cảnh mà Quản trị nguồn nhân lực số mang lại tác động mạnh mẽ hơn đến hiệu suất công việc.

4.2. Thảo luận

Mô hình nghiên cứu đề xuất rằng Quản trị nguồn nhân lực số có tác động tích cực đến hiệu suất công việc của nhân viên thông qua vai trò trung gian của sự gắn kết công việc. Việc triển khai các hoạt động DHRM phù hợp không chỉ giúp nhân viên tiếp cận hiệu quả hơn các nguồn lực và công cụ làm việc trong môi trường số mà còn tạo điều kiện để họ gia tăng động lực tham gia, đầu tư thời gian, năng lượng và sự tập trung vào công việc, từ đó củng cố sự gắn kết và cải thiện hiệu suất công việc. Dưới góc độ lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ và nguồn lực từ tổ chức, họ có xu hướng đáp lại bằng những thái độ và hành vi tích cực trong công việc, tuy nhiên mức độ chuyển hóa các nguồn lực này thành sự gắn kết và hiệu suất công việc có thể khác nhau tùy thuộc vào từng bối cảnh tổ chức. Đặc biệt trong mối quan hệ này, lãnh đạo số được kì vọng là yếu tố đóng vai trò điều tiết quan trọng hỗ trợ việc định hướng và tạo điều kiện giúp nhân viên thích nghi với môi trường làm việc số, qua đó làm nổi bật thêm mối quan hệ mật thiết giữa DHRM, sự gắn kết công việc và hiệu suất công việc.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209–223.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Develop ment International, 13(3), 209-223. doi:10.1108/13620430810870476

Campbell, J. P., & Wiernik, B. M. (2015). The modeling and assessment of work performance. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 2(1), 47-74.

Cropanzano, R., and Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: an interdisciplinary review. J. Manag. 31, 874–900. doi: 10.1177/0149206305279602

Chan, AiJoo, Lai WanHooi, andKwangSingNgui. 2021. Dodigitalliteracies matter in employee engagement in digitalised workplace? Journal of Asia Business Studies 15: 523–40.

Chugunova, M., & Danilov, A. (2023). Use of digital technologies for HR management in Germany: Survey evidence. CESifo economic studies, 69(2), 69-90.

De Araujo, L. M., Priadana, S., Paramarta, V., & Sunarsi, D. (2021). Digital leadership in business organizations. International Journal of Educational Administration, Management, and Leadership, 45-56.

Dimitrios, N. K., Sakas, D. P., & Vlachos, D. S. (2013). The Role of Information Systems in Creating Strategic Leadership Model. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 73, 285–293. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.02.054

Fedorova, A., Zarubina, A., Pikulina, Y., Moskovskikh, A., Balandina, T., & Gafurova, T. Digitalization Of The Human Resource Management: Russian Companies Case. International Conference on Education, Social Sciences and Humanities, 1227 1230, 2019.

Fenwick, M., McCahery, J. A., & Vermeulen, E. P. M. (2021). Will the world ever be the same after COVID-19? Two lessons from the first global crisis of a digital age. European Business Organization Law Review, 22(1), 125-145. https:// doi.org/10.1007/s40804-020-00194-9

González-González, Tamara, and Desiderio J. García-Almeida. 2021. Frontline employee-driven innovation through suggestions in hospitality firms: The role of the employee’s creativity, knowledge, and motivation. International Journal of Hospitality Management 94: 102877.

Kumi, E., Amoako, G. K., Appiah, T., & Dartey-Baah, K. (2025). The impact of digital transformation on organisational dynamics, HR practices, and wellbeing in Ghana's healthcare sector: a social exchange perspective. Future Business Journal, 11(1), 64.

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of work engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1, 3–30.

Maditheti, N. N. A Comprehensive Literature Review of the Digital HR Research Filed. organization, 7(4), 2017

Mollah, M. A., Amin, M. B., Rahman, M. M., Islam, K. A., Debnath, N. C., Debnath, G. C., & Oláh, J. (2026). Synergetic role of digital leadership and artificial intelligence (AI) in HRM for sustainable performance: A dual-method approach using SEM and NCA. Telematics and Informatics Reports, 100303.

Paauwe, J., & Boselie, P. (2005). HRM and performance: what next?. Human resource management journal, 15(4), 68-83.

Park, J. G., Lee, H., & Lee, J. (2015). Applying social exchange theory in IT service relationships: exploring roles of exchange characteristics in knowledge sharing. Information Technology and Management, 16, 193-206.

Peng, B. (2021). Digital leadership: State governance in the era of digital technology. Cultures of Science, Advance online publi cation, 1-16. https://doi.org/10.1177/2096608321989835

Schaufeli WB, Bakker AB. 2004. Job demands, job resources, and their relationship with burnout and en gagement: a multi-sample study. J. Organ. Behav. 25:293–315

Schaufeli WB, Salanova M, González-Romá V, Bakker AB. 2002. The measurement of burnout and en gagement: a confirmatory factor analytic approach. J Happiness Stud. 3:71–92

Seppanen, O., Fisk, W. J., & Lei, Q. H. (2005). Ventilation and work performance in office work.

Shahreki, J. and Ghanad, A. (2023). A mediated moderation analysis of the efficacy of e-hrm. International Conference on Digital Advance Tourism, Management and Technology, 1(1), 30-47

Stachová, K., Stacho, Z., Šamalík, P., & Sekan, F. (2024). The impact of e-HRM tools on employee engagement. Administrative Sciences, 14 (11), 303.

Stafford L, Kuiper K (2021) Social exchange theories: calculating the rewards and costs of personal relationships. In: Engaging theories in interpersonal communication. Routledge, pp 379–390

Stone, D.L., Dulebohn, J.H., 2013. Emerging issues in theory and research on electronic human resource management (eHRM). Hum. Resour. Manag. Rev. 23 (1), 1–5.

Strohmeier, S. (2020). Digital human resource management: A conceptual clarification. German Journal of Human Resource Management, 34(3), 345-365.

Tanniru, M. R. (2018). Digital leadership. Management of information systems, 93, 109.

Theres, C., & Strohmeier, S. (2023). Met the expectations? A meta-analysis of the performance consequences of digital HRM. The International Journal of human resource management, 34(20), 3857-3892. https://doi.org/10.1080/09585192.2022.2161324

Thite, M. (2018). Electronic/digital HRM: a primer. In e-HRM (pp. 1-21). Routledge.

Thomson, N. B., Rawson, J. V, Slade, C. P., & Bledsoe, M. (2016). Transformation and Transformational Leadership:: A Review of the Current and Relevant Literature for Academic Radiologists. Academic Radiology, 23(5), 592–599. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.acra.2016.01.010

Tripathi, R., & Kushwaha, P. A study on Innovative Practices in Digital Human Resource Management. Natioanl Seminar on Digital Transformation of Business in India: Opportunities and Challenges. Dehradun: IMS Unison University, 2017.

Ullah, Z., Ali, H., & Mehdi, M. N. J. (2026). Impact of Digital HRM on Patient Satisfaction: The Mediating Roles of Employee Engagement and Service Quality. Journal of Management Science Research Review, 5(1), 2655-2670.

Virmani, N., Sharma, S., Kumar, P., Luthra, S., Jain, V., & Jagtap, S. (2025). Navigating the landscape through digital human resource management: An initiative to achieve sustainable practices. Sustainable Futures, 9, 100621.

Kanwar, Y. P. S. (2025). Digital transformation in human resource management: Impact on employee engagement. International Journal of HR Studies, 12(1), 78-94.

TS Trần Quốc Thống, ThS Trần Hoàng Tuấn, Nguyễn Thị Châu Anh - Cơ sở II, Trường Đại học Lao Động - Xã Hội