Năng lực thích ứng của cán bộ, công chức đáp ứng yêu cầu mới của quản trị phát triển

Từ thực tiễn Việt Nam, bài viết đề xuất các kiến nghị về tích hợp năng lực thích ứng vào khung năng lực theo vị trí việc làm, đổi mới đào tạo, cải tiến đánh giá công chức và xây dựng môi trường tổ chức hỗ trợ học hỏi, đổi mới, nhằm góp phần xây dựng nền công vụ chuyên nghiệp, linh hoạt và phục vụ nhân dân.

Từ khóa: năng lực thích ứng; cán bộ, công chức; quản trị phát triển; chuyển đổi số; quản trị nhân lực công.

Abstract: The article analyzes the requirements for the development of adaptive capacity of civil servants in the context of governance and development affected by fluctuations, uncertainties and digital transformation. On the basis of clarifying the relationship between foundational competencies and adaptive competencies, the paper proposes an adaptive competency framework consisting of six groups of competencies: strategic awareness, learning and innovation, digital competencies and data mining, network cooperation and governance, psychological adaptation and public service ethics,  adaptive enforcement. From Vietnamese practice, the article proposes recommendations on integrating adaptive capacity into the competency framework according to job positions, training innovation, improving civil servant evaluation and building an organizational environment to support learning and innovation, in order to contribute to building a professional civil service.  flexibly and serve the people.

Keywords: adaptive capacity; civil servants; development governance; digital transformation; public human resource management.

1. Bối cảnh và vấn đề đặt ra đối với năng lực thích ứng của cán bộ, công chức

Bối cảnh phát triển hiện nay đang làm thay đổi căn bản yêu cầu đối với nền công vụ Việt Nam. Cải cách hành chính, chuyển đổi số, sắp xếp tổ chức bộ máy, yêu cầu phục vụ người dân, doanh nghiệp ngày càng cao cùng với những biến động khó dự báo của môi trường quốc tế đặt đội ngũ cán bộ, công chức trước những tình huống mới, phức tạp và nhiều khi chưa có tiền lệ. Trong điều kiện đó, năng lực chuyên môn, hiểu biết pháp luật và khả năng tuân thủ quy trình vẫn là nền tảng cần thiết, nhưng chưa đủ để bảo đảm hiệu quả thực thi công vụ. Vấn đề đặt ra là cán bộ, công chức phải có khả năng nhận diện thay đổi, học hỏi nhanh, phối hợp liên ngành, khai thác dữ liệu và điều chỉnh phương thức hành động để tạo lập giá trị công trong bối cảnh biến động.

Các khung phân tích VUCA[1] và BANI[2] giúp nhận diện rõ hơn đặc điểm của môi trường quản trị mới. VUCA nhấn mạnh tính biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ; BANI bổ sung các đặc trưng dễ vỡ, lo âu, phi tuyến và khó hiểu của những hệ thống hiện đại. Thực tiễn đại dịch COVID-19, đứt gãy chuỗi cung ứng, áp lực xử lý thủ tục trên môi trường số hay yêu cầu liên thông dữ liệu giữa các cơ quan cho thấy nhiều vấn đề công không thể giải quyết hiệu quả bằng cách tiếp cận tuyến tính, cục bộ, theo quy trình cứng. Trong nhiều trường hợp, một quyết định hành chính không những đáp ứng yêu cầu hợp pháp, mà còn phải có khả năng dự báo tác động, phối hợp nguồn lực và điều chỉnh linh hoạt theo phản hồi của thực tiễn.

Từ góc độ quản trị phát triển, bối cảnh đó đặt ra ít nhất năm yêu cầu đối với khu vực công:

Một là, nâng cao tính linh hoạt và khả năng chống chịu của bộ máy hành chính, thông qua cải cách quy trình, phân quyền hợp lý và cơ chế phản ứng nhanh trước các tình huống bất định như dịch bệnh, thiên tai hoặc biến động kinh tế - xã hội.

Hai là, phát triển năng lực phối hợp và quản trị mạng lưới, kết nối hệ sinh thái phát triển, bởi nhiều vấn đề như chuyển đổi số, đất đai, môi trường, an sinh xã hội hay giải ngân đầu tư công đều vượt ra khỏi phạm vi xử lý của một cơ quan, tổ chức đơn lẻ.

Ba là, tăng cường năng lực số và năng lực dữ liệu, thể hiện ở khả năng khai thác cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư, dịch vụ công trực tuyến, nền tảng điều hành số và các công cụ phân tích để hỗ trợ ra quyết định.

Bốn là, xây dựng văn hóa học hỏi, đổi mới, sáng tạo và lãnh đạo truyền cảm hứng trong khu vực công, trong đó cán bộ, công chức không chỉ thực hiện đúng nhiệm vụ được giao mà cần phải biết tổng kết kinh nghiệm, đề xuất cải tiến và học từ thực tiễn công vụ. Lãnh đạo tạo môi trường an toàn để thử nghiệm và cải tiến.

Năm là, phát triển tư duy hệ thống và năng lực ra quyết định theo kịch bản, nhằm giúp công chức xử lý các vấn đề có quan hệ nhân - quả phức tạp, có tác động liên ngành và chịu ảnh hưởng của nhiều chủ thể.

Như vậy, bối cảnh mới đang đặt ra những yêu cầu mới về năng lực thích ứng của cán bộ, công chức trên nền tảng năng lực chuyên môn, pháp lý, tổ chức thực thi và đạo đức công vụ. Việc nhận diện và hiểu đúng, hiểu sâu về vấn đề này sẽ giúp các cơ quan nhà nước dự báo được xu hướng, thiết kế chính sách linh hoạt và xây dựng đội ngũ công chức có năng thích ứng, qua đó nâng cao chất lượng phục vụ người dân và xã hội trong một thế giới đầy biến động.

2. Năng lực thích ứng của cán bộ, công chức

2.1. Năng lực nền tảng và yêu cầu hình thành năng lực thích ứng

Năng lực nền tảng của cán bộ, công chức là hệ thống năng lực bảo đảm việc thực thi công vụ đúng pháp luật, đúng thẩm quyền và có hiệu quả. Các năng lực này bao gồm năng lực chuyên môn, nghiệp vụ; hiểu biết pháp luật và quy trình hành chính; năng lực tổ chức thực thi; kỹ năng giao tiếp công vụ; đạo đức, liêm chính và trách nhiệm phục vụ nhân dân. Đây là điều kiện cần để bộ máy hành chính vận hành ổn định, thống nhất và có kỷ luật.

Tuy nhiên, trong bối cảnh biến động, phức tạp và bất định, năng lực nền tảng chưa đủ để xử lý những vấn đề mới, liên ngành và chưa có tiền lệ. Một công chức có thể nắm chắc quy định nhưng vẫn lúng túng khi phải xử lý hồ sơ trên môi trường số, phối hợp nhiều cơ quan để giải quyết thủ tục liên thông hoặc tham mưu chính sách trong điều kiện thông tin chưa đầy đủ. Vì vậy, yêu cầu đặt ra không phải là thay thế năng lực nền tảng, mà là phát triển trên nền tảng đó năng lực mới: năng lực thích ứng.

Trong khoa học quản trị, thích ứng được hiểu là khả năng của cá nhân hoặc tổ chức điều chỉnh hành vi, cấu trúc và phương thức hoạt động nhằm duy trì hiệu quả trước biến động của môi trường (OECD, 2021). Đối với khu vực công, thích ứng không chỉ là phản ứng trước thay đổi mà còn là quá trình học hỏi, đổi mới phương thức thực thi và tạo lập giá trị công (UNDP, 2022). Theo nghĩa đó, năng lực thích ứng của cán bộ, công chức là khả năng nhận diện thay đổi, chủ động điều chỉnh nhận thức, hành vi và phương thức thực thi công vụ; đồng thời huy động hiệu quả nguồn lực để duy trì và nâng cao năng lực tạo lập giá trị công trong điều kiện biến động, phức tạp và bất định.

Cách hiểu này nhấn mạnh ba điểm: thích ứng hướng tới tạo lập giá trị công; thích ứng là quá trình học hỏi liên tục; và thích ứng là năng lực tích hợp giữa cá nhân, tổ chức và môi trường thể chế.

2.2. Năng lực thích ứng - năng lực tích hợp của công chức hiện đại

Năng lực thích ứng có quan hệ gần với linh hoạt, chống chịu và đổi mới, nhưng không đồng nhất với các khái niệm này. Linh hoạt nhấn mạnh khả năng phản ứng nhanh; chống chịu thể hiện khả năng duy trì hoặc phục hồi sau cú sốc; đổi mới tập trung vào việc tạo ra và áp dụng giải pháp mới. Trong khi đó, năng lực thích ứng có vai trò điều phối và tích hợp các năng lực nêu trên vào quá trình thực thi công vụ.

Một cán bộ, công chức có thể phản ứng nhanh nhưng thiếu phân tích chiến lược; có thể kiên trì trước áp lực nhưng không biết đổi mới; hoặc có sáng kiến nhưng không phù hợp với quy định và điều kiện thể chế. Khi đó, khả năng thích ứng vẫn bị hạn chế. Vì vậy, năng lực thích ứng không phải là một năng lực riêng lẻ, mà là năng lực tích hợp cho phép công chức nhận diện thay đổi, phân tích bối cảnh, huy động nguồn lực, điều chỉnh phương thức thực thi và học hỏi từ kết quả.

Điểm cốt lõi của năng lực thích ứng là chuyển trọng tâm từ “làm đúng quy trình trong điều kiện ổn định” sang “thực thi hiệu quả trong điều kiện thay đổi”. Điều này đặc biệt quan trọng đối với nền công vụ hiện đại, nơi nhiều nhiệm vụ đòi hỏi công chức vừa tuân thủ pháp luật, vừa biết xử lý linh hoạt các tình huống thực tiễn.

2.3. Khung năng lực thích ứng của cán bộ, công chức

Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu về năng lực khu vực công và xuất phát từ yêu cầu quản trị phát triển ở Việt Nam, bài viết đề xuất khung năng lực thích ứng của cán bộ, công chức gồm sáu nhóm năng lực cốt lõi:

(1) Năng lực nhận thức chiến lược: khả năng tư duy hệ thống, dự báo xu hướng, nhận diện rủi ro và đánh giá tác động đến hoạt động quản lý nhà nước, quản trị quốc gia.

(2) Năng lực học hỏi và đổi mới: khả năng học tập suốt đời, tư duy phản biện, chuyển hóa kinh nghiệm thực tiễn thành cải tiến trong công việc.

(3) Năng lực số và khai thác dữ liệu: khả năng sử dụng nền tảng số, dữ liệu và công cụ phân tích để hỗ trợ tham mưu, ra quyết định, đồng thời bảo đảm an toàn thông tin và đạo đức khi sử dụng dữ liệu.

(4) Năng lực hợp tác và quản trị mạng lưới: khả năng phối hợp liên ngành, huy động sự tham gia của doanh nghiệp, tổ chức xã hội và người dân để giải quyết các nhiệm vụ có tính liên thông, liên ngành, liên vùng.

(5) Năng lực thích ứng tâm lý và đạo đức công vụ: khả năng quản trị cảm xúc, bản lĩnh, liêm chính, trách nhiệm giải trình và tinh thần phục vụ trong điều kiện áp lực cao.

(6) Năng lực thực thi thích ứng: khả năng điều chỉnh quy trình, phân bổ nguồn lực, tổ chức thực hiện chính sách theo nhiều kịch bản và liên tục cải tiến trong quá trình thực thi.

Điểm mới của khung năng lực này là xem năng lực thích ứng không phải là tổng số các kỹ năng riêng lẻ, mà là kết quả tương tác giữa sáu nhóm năng lực. Khung này có thể được sử dụng để thiết kế chương trình bồi dưỡng, xây dựng tiêu chí đánh giá theo vị trí việc làm, nhận diện khoảng trống năng lực và định hướng phát triển đội ngũ cán bộ, công chức trong bối cảnh chuyển đổi số và cải cách hành chính. Như vậy, năng lực thích ứng không thay thế năng lực nền tảng, mà phát huy hiệu quả trên chính nền tảng chuyên môn, pháp lý, tổ chức thực thi và đạo đức công vụ.

3. Một số khoảng cách trong phát triển năng lực thích ứng của cán bộ, công chức Việt Nam

Phát triển năng lực thích ứng phụ thuộc vào nỗ lực tự học của từng cán bộ, công chức, chịu tác động trực tiếp của mô hình đào tạo, cơ chế quản trị nhân lực và môi trường tổ chức. Tại Việt Nam, bên cạnh những chuyển biến tích cực về cải cách hành chính, chuyển đổi số và xây dựng nền hành chính phục vụ, vẫn còn một số khoảng cách đang làm hạn chế khả năng hình thành năng lực thích ứng của đội ngũ cán bộ, công chức.

3.1. Khoảng cách giữa yêu cầu mới và mô hình phát triển năng lực hiện hành

Yêu cầu đối với công chức hiện nay đã thay đổi rõ rệt. Nếu trước đây năng lực công vụ chủ yếu được nhìn nhận qua trình độ chuyên môn, khả năng nắm vững quy định và thực hiện đúng quy trình, thì hiện nay hiệu quả công vụ ngày càng phụ thuộc vào khả năng xử lý tình huống phức hợp, phối hợp đa chủ thể, khai thác dữ liệu và ra quyết định trong điều kiện thông tin chưa đầy đủ.

Tuy nhiên, mô hình phát triển năng lực trong khu vực công vẫn còn chịu ảnh hưởng của cách tiếp cận truyền thống. Nhiều chương trình đào tạo, bồi dưỡng còn nặng về cập nhật văn bản, quy trình, tiêu chuẩn chức danh, trong khi thời lượng dành cho phân tích dữ liệu, xử lý tình huống liên ngành, quản trị rủi ro, tư duy thiết kế hoặc học qua dự án thực tiễn còn hạn chế. Điều này làm cho khoảng cách giữa “biết quy định” và “vận dụng thích ứng trong tình huống cụ thể” vẫn còn khá lớn.

Biểu hiện dễ thấy là trong triển khai dịch vụ công trực tuyến, không ít cán bộ có thể thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ nhưng còn lúng túng khi phải hướng dẫn người dân sử dụng nền tảng số, xử lý hồ sơ liên thông hoặc giải thích các thay đổi về quy trình trên môi trường điện tử. Nhất là đối với đối tượng yếu thế khi sử dụng dịch vụ công (người già, người khiếm thị, người khuyết tật…). Tương tự, trong tham mưu chính sách, công chức có thể nắm chắc quy định hiện hành nhưng chưa được trang bị đầy đủ công cụ phân tích xu hướng, đánh giá tác động và dự báo rủi ro. Đây là khoảng cách cần được thu hẹp nếu muốn hình thành đội ngũ công chức thích ứng với yêu cầu quản trị phát triển.

3.2. Khoảng cách giữa yêu cầu quản trị thích ứng và cơ chế quản trị nhân lực công

Năng lực thích ứng khó phát triển trong một môi trường quản trị thiếu tính thích ứng. Nếu cơ chế đánh giá, sử dụng và khuyến khích công chức chủ yếu dựa trên sự an toàn, tuân thủ và hạn chế sai sót, thì động lực đổi mới, học hỏi và thử nghiệm sẽ bị thu hẹp.

Đánh giá công chức vẫn thiên về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chấp hành kỷ luật và tuân thủ quy trình. Các tiêu chí phản ánh năng lực thích ứng như đổi mới sáng tạo, phối hợp liên ngành, khai thác dữ liệu, giải quyết vấn đề phức hợp, học hỏi từ phản hồi của người dân và doanh nghiệp chưa được cụ thể hóa đầy đủ. Do đó, công chức thường có xu hướng lựa chọn phương án an toàn, ít rủi ro hơn là chủ động đề xuất cách làm mới.

Khoảng cách này thể hiện rõ trong các nhiệm vụ đòi hỏi phối hợp liên ngành như xử lý thủ tục đầu tư, đất đai, môi trường, giải ngân đầu tư công hoặc an sinh xã hội. Mỗi cơ quan có thể thực hiện đúng phần việc của mình, nhưng nếu thiếu cơ chế chia sẻ thông tin, đầu mối phối hợp và trách nhiệm chung đối với kết quả cuối cùng, quá trình giải quyết công việc vẫn có thể chậm, phân mảnh, chưa đáp ứng được kỳ vọng của người dân, doanh nghiệp.

Một rào cản khác là văn hóa tổ chức ở một số nơi vẫn đặt nặng yêu cầu “không sai” hơn là “cải tiến có kiểm soát”. Trong khi đó, quản trị thích ứng đòi hỏi cơ quan nhà nước phải biết học từ thực tiễn, thử nghiệm trong khuôn khổ pháp luật và điều chỉnh kịp thời khi chính sách đi vào cuộc sống. Nếu không có cơ chế bảo vệ sáng kiến hợp pháp, khuyến khích phản tư và chia sẻ kinh nghiệm, năng lực thích ứng sẽ khó trở thành năng lực của tổ chức.

3.3. Khoảng cách giữa chuyển đổi số và năng lực quản trị thích ứng

Chuyển đổi số tạo điều kiện nâng cao chất lượng quản trị công, nhưng công nghệ không tự động tạo ra năng lực thích ứng. Năng lực chỉ hình thành khi dữ liệu, quy trình, con người và thể chế được kết nối trong một hệ sinh thái quản trị đồng bộ.

Thực tiễn cho thấy, nhiều cơ quan đã đẩy mạnh số hóa hồ sơ, cung cấp dịch vụ công trực tuyến và sử dụng nền tảng số để chỉ đạo, điều hành. Tuy nhiên, thách thức hiện nay không chỉ là “đưa quy trình lên môi trường số”, mà là khai thác dữ liệu để dự báo nhu cầu, phát hiện điểm nghẽn, cải thiện chất lượng phục vụ và hỗ trợ ra quyết định. Nếu dữ liệu chưa được chuẩn hóa, liên thông và sử dụng hiệu quả, chuyển đổi số có thể chỉ dừng ở mức thay đổi công cụ, chưa tạo ra thay đổi thực chất trong phương thức quản trị.

Ví dụ, việc khai thác cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư trong giải quyết thủ tục hành chính giúp giảm giấy tờ, rút ngắn thời gian xử lý và tăng khả năng xác thực thông tin. Tuy nhiên, để lợi ích này được phát huy, công chức không chỉ cần biết sử dụng phần mềm mà còn phải hiểu quy trình dữ liệu, bảo vệ thông tin cá nhân, thiết kế quy trình phù hợp với môi trường số. Đây chính là biểu hiện cụ thể của năng lực thích ứng trong môi trường số.

Do đó, khoảng cách cần khắc phục không chỉ là khoảng cách về kỹ năng công nghệ, mà còn là khoảng cách về tư duy dữ liệu, quản trị rủi ro, đạo đức công vụ trong môi trường số và năng lực phối hợp trên các nền tảng liên thông. Một công chức giỏi chuyên môn nhưng thiếu năng lực dữ liệu sẽ khó phát huy hiệu quả trong nền hành chính số; ngược lại, công nghệ hiện đại cũng khó tạo ra giá trị công nếu thiếu đội ngũ biết sử dụng dữ liệu một cách có trách nhiệm và đạo đức.

Như vậy, thách thức lớn hiện nay không phải là thiếu đội ngũ có trình độ chuyên môn, mà là khoảng cách giữa mô hình phát triển năng lực truyền thống với yêu cầu quản trị thích ứng.

4. Định hướng và kiến nghị phát triển năng lực thích ứng của cán bộ, công chức

Từ các khoảng cách nêu trên, phát triển năng lực thích ứng của cán bộ, công chức cần được tiếp cận như một nhiệm vụ cải cách có tính hệ thống, không chỉ là bổ sung một vài kỹ năng mới. Trọng tâm là điều chỉnh đồng thời khung năng lực, chương trình đào tạo, cơ chế đánh giá - sử dụng công chức và môi trường tổ chức, để năng lực thích ứng trở thành một phần của nền công vụ hiện đại.

4.1. Tích hợp năng lực thích ứng vào khung năng lực theo vị trí việc làm

Trước hết, cần cụ thể hóa năng lực thích ứng trong khung năng lực của cán bộ, công chức theo vị trí việc làm. Bên cạnh các yêu cầu về chuyên môn, pháp luật, đạo đức và kỹ năng hành chính, khung năng lực cần bổ sung các thành tố như tư duy hệ thống, năng lực dữ liệu, năng lực phối hợp liên ngành, khả năng học hỏi, đổi mới và xử lý tình huống chưa có tiền lệ.

Việc tích hợp này cần được thực hiện theo từng nhóm vị trí. Chẳng hạn, công chức tham mưu chính sách cần tập trung vào năng lực phân tích dữ liệu, dự báo và đánh giá tác động; công chức ở bộ phận tiếp xúc với người dân, doanh nghiệp cần chú trọng năng lực giao tiếp số, hướng dẫn người dân sử dụng dịch vụ công trực tuyến và xử lý tình huống phát sinh; công chức lãnh đạo, quản lý cần có năng lực điều hành theo dữ liệu, phối hợp liên ngành và quản trị thay đổi.

4.2. Đổi mới đào tạo, bồi dưỡng theo hướng học qua tình huống và công việc

Đào tạo, bồi dưỡng cần chuyển từ cách tiếp cận chủ yếu là cập nhật kiến thức sang phát triển năng lực giải quyết vấn đề trong thực tiễn công vụ. Các chương trình bồi dưỡng nên được thiết kế theo mô-đun gắn với tình huống: xử lý hồ sơ liên thông, ứng dụng dữ liệu trong tham mưu, phản ứng với khủng hoảng, phối hợp liên ngành, truyền thông chính sách và bảo vệ dữ liệu cá nhân.

Phương pháp đào tạo cũng cần thay đổi theo hướng học qua dự án, mô phỏng, thảo luận tình huống và phản tư nghề nghiệp. Ví dụ, thay vì chỉ học quy định về dịch vụ công trực tuyến, học viên có thể thực hành phân tích một quy trình giải quyết thủ tục, xác định điểm nghẽn, đề xuất phương án đơn giản hóa và thiết kế cách hướng dẫn người dân nhất là đối tượng yếu thế thực hiện trên nền tảng số.

Bên cạnh đó, đào tạo cần gắn với công việc sau khóa học. Mỗi chương trình bồi dưỡng nên yêu cầu học viên xây dựng một sáng kiến cải tiến nhỏ tại cơ quan, đơn vị; kết quả thực hiện sáng kiến có thể được sử dụng như một tiêu chí đánh giá hiệu quả bồi dưỡng.

4.3. Cải tiến đánh giá, sử dụng công chức theo kết quả và năng lực thích ứng

Để tạo động lực thích ứng, cơ chế đánh giá công chức cần từng bước chuyển từ nhấn mạnh tuân thủ sang kết hợp giữa tuân thủ, kết quả và giá trị công. Ngoài các tiêu chí về tiến độ, kỷ luật và chất lượng công việc, cần bổ sung các tiêu chí phản ánh năng lực đổi mới, phối hợp, học hỏi, khai thác dữ liệu và mức độ hài lòng của người dân, doanh nghiệp.

Việc sử dụng, quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ cũng cần quan tâm hơn đến năng lực xử lý tình huống mới, khả năng dẫn dắt thay đổi và tổ chức phối hợp liên ngành. Những công chức có sáng kiến cải tiến hợp pháp, mang lại hiệu quả phục vụ người dân, doanh nghiệp cần được ghi nhận trong đánh giá và phát triển nghề nghiệp.

Quan trọng hơn, cần hình thành cơ chế khuyến khích thử nghiệm có kiểm soát trong khu vực công. Cơ quan, đơn vị có thể lựa chọn một số nhiệm vụ phù hợp để thí điểm cách làm mới, có tiêu chí đánh giá rõ ràng, có cơ chế giám sát và tổng kết. Qua đó, sai sót trong khuôn khổ pháp luật được nhìn nhận như nguồn học tập, thay vì chỉ là căn cứ quy trách nhiệm.

4.4. Xây dựng môi trường tổ chức và hệ sinh thái dữ liệu thích ứng

Năng lực thích ứng của cán bộ, công chức chỉ có thể phát huy khi được đặt trong môi trường tổ chức khuyến khích học hỏi, chia sẻ tri thức và phối hợp. Mỗi cơ quan hành chính cần xây dựng cơ chế tổng kết kinh nghiệm, chia sẻ bài học từ thực tiễn, tổ chức các nhóm công tác liên ngành đối với những vấn đề phức hợp và tạo không gian để công chức đề xuất sáng kiến cải tiến.

Đồng thời, cần phát triển hệ sinh thái dữ liệu phục vụ quản trị thích ứng, bao gồm chuẩn hóa dữ liệu, kết nối liên thông giữa các cơ quan, bảo đảm an toàn thông tin, bảo vệ dữ liệu cá nhân và nâng cao năng lực sử dụng dữ liệu của công chức. Khi dữ liệu được chia sẻ và sử dụng có trách nhiệm, cơ quan nhà nước có thể phát hiện sớm điểm nghẽn, dự báo nhu cầu phục vụ và điều chỉnh chính sách kịp thời. Như vậy, phát triển năng lực thích ứng cần được triển khai đồng thời ở ba cấp độ: cá nhân công chức, tổ chức hành chính và thể chế quản trị.

5. Kết luận

Trong bối cảnh biến động, phức tạp và chuyển đổi số sâu rộng, năng lực chuyên môn, hiểu biết pháp luật và tuân thủ quy trình vẫn là nền tảng cần thiết nhưng mới là điều kiện cần để bảo đảm hiệu quả công vụ. Năng lực thích ứng vì vậy cần được nhìn nhận như một năng lực tích hợp để cán bộ, công chức nhận diện thay đổi, học hỏi liên tục, phối hợp hiệu quả, sử dụng dữ liệu có trách nhiệm và điều chỉnh phương thức thực thi nhằm tạo lập giá trị công. Phát triển năng lực này vừa là nhiệm vụ tự học hỏi của mỗi cá nhân, vừa là yêu cầu cải cách đồng bộ về khung năng lực, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, sử dụng cán bộ, công chức và môi trường tổ chức. Đây là điều kiện quan trọng nhằm xây dựng nền công vụ chuyên nghiệp, linh hoạt, phục vụ nhân dân và đáp ứng yêu cầu quản trị phát triển trong giai đoạn mới.

Tài liệu tham khảo

Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative governance in theory and practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 543–571. https://doi.org/10.1093/jopart/mum032

Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method, and practice. Addison-Wesley.

Cascio, J. (2020). Facing the age of chaos. Institute for the Future.

Ciancarini, P., Giancarlo, R., & Grimaudo, G. (2023). Digital transformation in public administrations: A guided tour for computer scientists. arXiv. https://doi.org/10.48550/arXiv.2305.05551

Denning, S. (2018). The age of agile: How smart companies are transforming the way work gets done. AMACOM.

Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Harvard University Press.

OECD. (2017). Fostering innovation in the public sector. OECD Publishing.

OECD. (2020). Building resilience for sustainable development. OECD Publishing.

OECD. (2021a). Government at a glance 2021. OECD Publishing.

OECD. (2021b). The OECD framework for digital talent and skills in the public sector. OECD Publishing.

United Nations Department of Economic and Social Affairs. (2024). United Nations e-government survey 2024: Accelerating digital transformation for sustainable development. United Nations. https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/Reports/UN-E-Government-Survey-2024

United Nations Development Programme. (2022). System change: A guidebook for adopting portfolio approaches. https://www.undp.org/sites/g/files/zskgke326/files/2022-03/UNDP-RBAP-System-Change-A-Guidebook-for-Adopting-Portfolio-Approaches-2022.pdf

TS Trương Quốc Việt, Học viện Hành chính và Quản trị công