Cải cách tiền lương khu vực công

1. Tầm quan trọng của cải cách chế độ lương thưởng

Khu vực công phải đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi từ những vấn đề hạn hẹp về tài chính và thực hiện chuyển đổi số đến tình trạng thiếu hụt kỹ năng trong các lĩnh vực như trí tuệ nhân tạo, an ninh mạng và công tác lãnh đạo. Mặc dù không phải là yếu tố duy nhất quyết định sức hấp dẫn của khu vực công, nhưng chế độ thù lao đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh tuyển dụng và giữ chân những người có chuyên môn và kỹ năng cao của nhà nước.

Việc làm trong khu vực công có sức hấp dẫn từ những quyền lợi phi tài chính - chẳng hạn như sự ổn định công việc, khả năng đoán định tương lai và cơ hội đóng góp cho lợi ích của công chúng. Tuy nhiên, những quyền lợi này cần được hỗ trợ từ chế độ lương thưởng công bằng, minh bạch và cạnh tranh, đặc biệt là trước áp lực chi phí lương khu vực công và mong muốn ngày càng tăng của lực lượng lao động.

2. Tính phức hợp trong thiết kế cải cách

Cải cách chế độ lương là một trong những nội dung nhạy cảm và đòi hỏi kỹ thuật cao trong quản lý nguồn nhân lực (HRM). Các cuộc cải cách này thường hướng đến việc nâng cao một hoặc nhiều khía cạnh chính sau: 1) Công bằng (công bằng nội bộ: các nhân viên trong tổ chức được đối xử công bằng và bình đẳng trong việc trả lương và các phúc lợi khác; công bằng bên ngoài: công bằng trong chi trả lương, thưởng so với thị trường bên ngoài); 2) Khả năng cạnh tranh (đặc biệt là với khu vực tư); 3) Định hướng theo hiệu suất, kết quả thực thi; 4) Đồng bộ với các lĩnh vực khác trong bối cảnh hành chính và HRM rộng lớn; 5) Tính bền vững tài chính và khả năng chi trả lương.

Các mục tiêu này lại thường mâu thuẫn với nhau, ví dụ: việc tăng cường năng lực cạnh tranh có thể tạo sức ép quá mức đối với những hạn hẹp tài chính, trong khi việc tăng tính linh hoạt có thể làm giảm khả năng đoán định tương lai về lương, thưởng của nhân viên. Khi thiết kế cải cách, cần quan tâm xem xét thấu đáo để điều hướng, cân bằng những ưu tiên mang tính đối nghịch này.

3. Tổng đãi ngộ

Năng suất lao động và tỷ lệ giữ chân nhân viên trong khu vực công không chỉ phụ thuộc vào tiền lương. Người lao động coi trọng các điều kiện về việc làm mang tính toàn diện - sự đảm bảo an toàn và ổn định trong công việc, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, phát triển chuyên môn và công việc có ý nghĩa.

Việc áp dụng cách tiếp cận đãi ngộ - khen thưởng tổng thể giúp nhà nước trở thành nhà tuyển dụng hấp dẫn hơn. Cách thức này bao gồm: 1) Đãi ngộ tài chính: lương, thưởng, phụ cấp, lương hưu; 2) Đãi ngộ phi tài chính: cơ hội học tập, sự ghi nhận, cơ chế làm việc linh hoạt, môi trường công tác hòa nhập và tham gia đóng góp vào các sứ mệnh công có ý nghĩa.

Chiến lược đãi ngộ tổng thể sẽ giúp nâng cao các yếu tố khác biệt về giá trị của khu vực công và hỗ trợ thúc đẩy động lực nội sinh của người nhân viên phù hợp với các hệ giá trị phục vụ công.

4. Các loại hình cải cách

Cải cách cơ bản

Nhiều nền hành chính trong quá trình chuyển đổi hoặc đang phát triển, các cuộc cải cách tiền lương ban đầu tập trung vào việc thiết lập các nguyên tắc quản trị nhân sự mang tính nền tảng. Các nguyên tắc này thường bao gồm: 1) Đảm bảo thực hiện các định nghĩa pháp lý về quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm và điều khoản việc làm trong nền công vụ; 2) Đảm bảo trả lương bình đẳng cho công việc tương đương; 3) Tăng cường tính minh bạch và khả năng dự đoán định về công việc và tiền lương; 4) Đề cao tính ổn định chức nghiệp và chuẩn hóa các quy định về thăng chức, nâng lương.

Mặc dù thường được coi là “đóng” và dựa trên thâm niên, nhưng các hệ thống này đặt nền móng cho sự gắn kết tiềm năng trong tương lai giữa việc trả lương và hiệu suất thực thi.

Cải cách mang tính cải tiến, nâng cao

Trong các nền công vụ phát triển hơn, các cuộc cải cách thường tập trung vào: 1) Phân cấp, phân quyền trong xác định tiền lương, quyết định mức lương; (2) Cá nhân hóa tiền lương (điều chỉnh mức lương của nhân viên dựa trên các yếu tố cá nhân như kinh nghiệm, kỹ năng, nỗ lực, triển vọng phát triển hay hiệu suất thực thi thay vì áp dụng một mức lương cố định cho tất cả mọi người trong cùng một hay một nhóm vị trí) và các phương thức làm việc, trả lương linh hoạt; 3) Rút ngắn thời hạn trả lương và điều chỉnh các điều khoản cho tương quan với khu vực tư; 4) Hệ thống lương cụ thể của từng cơ quan được thiết kế riêng theo nhu cầu của từng tổ chức.

Các cuộc cải cách như trên được tiến hành dựa trên năng lực hành chính cao, văn hóa quản lý chuyên nghiệp và môi trường thể chế ổn định.

5. Lộ trình thực hiện cải cách

Để thành công, các cuộc cải cách tiền lương thường yêu cầu một cách tiếp cận có cấu trúc rõ ràng, mang tính bao trùm và dựa trên dữ liệu thực chứng:

Giai đoạn 1: Đánh giá và Chẩn đoán (Rà soát, đánh giá toàn diện hệ thống hiện tại; Xác định các vấn đề như bất bình đẳng lương, thiếu minh bạch hoặc kém hiệu quả).

Giai đoạn 2: Thiết kế chính sách (Đặt ra các mục tiêu ưu tiên, mang tính thực tế; Gắn kết năng lực tài chính phù hợp với các ưu tiên chính trị).

Giai đoạn 3: Tái thiết kế hệ thống (Xác định nội dung cải cách, ví dụ: đảm bảo công bằng, nâng cao khả năng cạnh tranh, hay đổi mới, hiện đại hóa; Ước tính tác động tài chính, sử dụng mô hình từ dưới lên hoặc từ trên xuống; Quan tâm đến việc quy định cơ chế chuyển tiếp, ví dụ: đảm bảo việc trả lương cho nhân viên, áp dụng song song hai hệ thống trong một giai đoạn như thế nào).

Giai đoạn 4: Sự tham gia của các bên liên quan (Thu hút sự tham gia của các cá nhân, tổ chức có vai trò quan trọng hoặc có ảnh hưởng đáng kể: công đoàn, người lao động, bộ phận nhân sự và tài chính; Tham vấn chuyên gia bên ngoài, các tổ chức xã hội và các đối tác phát triển).

Giai đoạn 5: Thí điểm và Triển khai rộng rãi (Tiến hành cải cách thí điểm tại một số tổ chức được lựa chọn; Triển khai theo kế hoạch từng giai đoạn hoặc kế hoạch toàn diện, có sự lường tính để giảm thiểu rủi ro).

Giai đoạn 6: Giám sát và Đánh giá (Thiết lập chỉ số đánh giá hiệu quả công việc - KPI và hệ thống theo dõi giám sát; Đảm bảo liên tục thực hiện phân tích dữ liệu và kịp thời điều chỉnh lộ trình, khắc phục những hạn chế).

Giai đoạn 7: Truyền thông (Triển khai các chiến lược truyền thông từ sớm, công khai, minh bạch và thường xuyên; Cung cấp nền tảng tương tác để tiếp nhận và làm rõ ý kiến phản hồi).

6. Các mô hình về chế độ lương

Các hệ thống theo mô hình tập trung hóa (tập quyền) mang lại sự đồng nhất và công bằng nhưng thường thiếu linh hoạt. Mô hình phi tập trung, mặc dù có thể đáp ứng phù hợp với nhu cầu của tổ chức hoặc địa phương cụ thể, nhưng đòi hỏi cần có đủ năng lực và cơ chế giám sát chặt chẽ để phòng ngừa nguy cơ bất bình đẳng.

Một điểm phân biệt chế độ khác nằm ở cách thức xác định lương: 1) Hệ thống dựa trên công việc: Mức lương được xác định theo nội dung, nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc cụ thể, đòi hỏi phải có hệ thống phân loại và đánh giá giá trị công việc hiệu quả, chuẩn xác; 2) Hệ thống dựa trên cá nhân hoặc hệ thống dựa trên con người : Lương, thưởng gắn liền với hiệu suất (kết quả) thực thi, kỹ năng hoặc năng lực của cá nhân đảm trách vị trí việc làm, mang lại sự linh hoạt nhưng đặt ra những thách thức cần giải quyết về tính công bằng và nhất quán trong trả lương.

Hầu hết các quốc gia tích hợp nhiều mô hình khác nhau như kết hợp giữa xây dựng cơ cấu xác định lương theo công việc với áp dụng các yếu tố điều chỉnh mức lương, thưởng theo năng lực và kết quả thực thi nhiệm vụ cụ thể của cá nhân.

7. Trả lương theo kết quả thực thi

Trả lương theo hiệu suất/kết quả thực thi (PRP) ngày càng được sử dụng nhiều để tăng cường trách nhiệm giải trình và thực hiện đãi ngộ - khen thưởng cho những ai đạt kết quả thực thi cao. Tuy nhiên, cách thức này đặt ra những thách thức: 1) Việc phụ thuộc quá mức vào những nhiệm vụ có thể đo lường được có thể làm sai lệch trọng tâm của kết quả thực thi nhiệm vụ, công vụ (khi bỏ qua những yếu tố quan trọng không dễ đo lường); 2) Có thể dẫn đến những rủi ro từ chủ nghĩa ngắn hạn (tập trung vào thành tích trước mắt, bỏ qua tầm nhìn dài hạn hay sứ mệnh lớn lao) và làm suy yếu tinh thần hợp tác; 3) Tiềm ẩn nguy cơ thao túng quy trình, lách luật hay hành vi thiếu trung thực để đạt chỉ tiêu, tối đa hóa phần thưởng mà thực ra không mang lại giá trị hay hiệu quả thật; 4) Phụ thuộc vào công tác đánh giá quản lý (đánh giá công việc của người quản lý) một cách công bằng và hiệu quả.

PRP hiệu quả đòi hỏi có sự liên kết chặt chẽ với hệ thống quản lý việc thực thi rộng lớn, việc xây dựng năng lực cho các nhà quản lý, và sự cân bằng hợp lý giữa các yếu tố đãi ngộ tài chính với các hình thức khích lệ phi tài chính để duy trì động lực phục vụ công nội sinh trong cá nhân mỗi nhân viên.

Kết luận

Cải cách chế độ lương có vai trò then chốt trong việc xây dựng một khu vực công hiện đại, hiệu quả và cạnh tranh. Tuy nhiên, các cuộc cải cách này cần được vận dụng phù hợp theo bối cảnh quốc gia, năng lực hành chính và các hệ giá trị xã hội cụ thể. Thành công của cải cách không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố thiết kế hợp lý mang tính kỹ thuật mà còn vào cam kết chính trị, sự tham gia của các bên liên quan và truyền thông chiến lược. Áp dụng một cách thức tổng đãi ngộ thích hợp - lồng ghép các yếu tố tài chính và phi tài chính có thể giúp nhà nước thu hút, tạo động lực và giữ chân lực lượng lao động có trình độ, kỹ năng cao cần thiết để đáp ứng những thách thức của thời đại mới.

Reforming Public Sector Salary Systems

1. The Importance of Salary System Reform

Public sectors must respond to evolving needs - ranging from fiscal constraints and digital transformation to skills shortages in areas like artificial intelligence, cybersecurity, and leadership. Remuneration systems, while not the sole determinant of public sector attractiveness, play a vital role in shaping the ability of governments to compete for and retain skilled professionals.

Public employment offers non-monetary attractions - such as job stability, predictability, and the opportunity to contribute to the public good. However, these must be complemented by remuneration systems that are perceived as fair, transparent, and competitive, especially in the face of public wage bill pressures and increasing workforce expectations. 

2. Complexity in Reform Design

Salary system reforms are among the most sensitive and technically demanding aspects of HRM. They often aim to improve one or more of the following key dimensions: (1) Equity (internal and external fairness); (2) Competitiveness (especially with the private sector); (3) Performance orientation; (4) Relevance to the broader administrative and HRM context; and (5) Fiscal sustainability and wage bill affordability

These goals often conflict - for example, enhancing competitiveness may strain fiscal limits, while increasing flexibility might reduce predictability. Reformers must navigate these tensions carefully. 

3. Total Rewards

Productivity and retention in the public sector are influenced by more than just wages. Employees value comprehensive employment conditions - job security, work-life balance, professional development, and meaningful work.

Adopting a total reward approach helps governments present a more attractive employment offer. This includes: (1) Financial rewards: salary, bonuses, allowances, pensions; and (2) Non-financial rewards: opportunities for learning, recognition, flexible work arrangements, inclusion, and engagement in meaningful public missions

A well-rounded total reward strategy enhances public sector value propositions and supports intrinsic motivation aligned with public service values. 

4. Reform Typologies

Basic Reforms (Transitional Contexts)

In many transitional or developing contexts, initial salary system reforms focus on establishing foundational HR principles. These typically involve: (1) Ensuring legal definitions of civil service status and terms; (2) Guaranteeing equal pay for equal work; (3) Enhancing transparency and predictability; and (4) Promoting career stability and standardized promotion rules.

While such systems are often “closed” and tenure-based, they lay the groundwork for potential future linkages between pay and performance.

​​​​​​​Advanced Reforms

In more developed public services, reforms tend to focus on: (1) Decentralization of pay determination; (2) Individualization of pay and flexible arrangements; (3) Reducing tenure and aligning terms with private sector norms; and (4) Agency-specific pay systems tailored to organizational needs.

Such reforms depend on high administrative capacity, professional managerial cultures, and stable institutional environments. 

5. A Roadmap for Reform Implementation

Successful salary reform requires a structured, inclusive, and evidence-based approach:

Phase 1: Assessment and Diagnosis (Conduct a comprehensive review of the current system; and Identify issues such as pay inequity, opacity, or inefficiency)

Phase 2: Policy Design (Set realistic and prioritized objectives; and Align with fiscal capabilities and political priorities)

Phase 3: System Redesign (Define reform content, e.g., equity, competitiveness, or modernization; Estimate fiscal impacts using bottom-up or top-down models; and Consider transitional mechanisms, e.g., pay guarantees, parallel systems)

Phase 4: Stakeholder Engagement (Involve key actors: unions, employees, HR and finance units; and Consult external experts, social organizations, and development partners)

Phase 5: Pilot and Rollout (Pilot reforms in select institutions; and Use phased or full-scale implementation plans with risk mitigation)

Phase 6: Monitoring and Evaluation (Establish key performance indicators - KPIs and monitoring systems; and Ensure continuous data analysis and course corrections)

Phase 7: Communication (Implement early, transparent, and regular communication strategies; and Provide platforms for feedback and clarification)

6. Salary System Models

Centralized systems offer uniformity and equity but often lack flexibility. Decentralized models, while adaptable to institutional or local needs, require stronger capacity and oversight to prevent inequities.

Another distinction lies in how salaries are determined: (1) Job-based systems: Salary is determined by job content and responsibilities, requiring robust job classification and evaluation systems; and (2) Individual-based systems or Person-based systems: Salary is linked to individual performance, skills, or competencies, offering flexibility but raising fairness and consistency challenges.

Most countries adopt hybrid models that combine the structure of job-based pay with elements of performance and competency-based adjustments.

7. Performance-Related Pay

Performance-related pay (PRP) is increasingly used to strengthen accountability and reward high performance. However, it presents challenges: (1) Overreliance on measurable tasks may distort performance focus; (2) Risks of short-termism and weakened collaboration; (3) Potential for manipulation or gaming behavior; and (4) Dependence on fair and capable managerial evaluation.

Effective PRP requires strong links to broader performance management systems, capacity-building for managers, and balancing financial with non-financial motivators to preserve intrinsic public service motivation.

Conclusion

Salary system reforms are vital to building a modern, efficient, and competitive public sector. However, they must be carefully calibrated to national contexts, administrative capacities, and societal values. Success hinges not only on sound technical design but also on political commitment, stakeholder engagement, and strategic communication. A total reward perspective - integrating financial and non-financial elements - can help governments attract, motivate, and retain the skilled workforce needed to meet new era challenges./.

TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương (Bộ Nội vụ)