Đào tạo năng lực xanh theo định hướng Shrm và Esg tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Từ khóa: Doanh nghiệp nhỏ và vừa; Đào tạo nhân sự; ESG; Khoảng trống kỹ năng; Năng lực xanh; SHRM.
Abstract: Under the pressure of global sustainable development trends, small and medium enterprises (SMEs) in Vietnam are compelled to integrate ESG (Environmental, Social, Governance) criteria into their operational structures to maintain their positions as satellite suppliers for major corporations and retain competitive advantages. Amidst severe resource constraints, Strategic Human Resource Management (SHRM) functions as a strategic execution mechanism that resolves this implementation challenge through targeted training initiatives, successfully converting corporate green concepts into eco-friendly behaviors at individual workstations. Based on the synthesis of empirical studies, the paper analyzes the linkage between human resource functions and sustainability performance, while highlighting a critical bottleneck from VCCI and PwC data: up to 60% of organizations confess to facing operational disruptions due to the sheer lack of qualified green talent, coupled with multitasking human resources and internal training modules heavily misaligned with short-term financial targets. Consequently, the study proposes a synchronized, cost-effective suite of solutions: implementing an incremental competency layering strategy for better employee absorption, digitizing learning management through lean cloud solutions integrated with Human Resource Information Systems (HRIS), and binding green efficiency outcomes with performance-based rewards to fundamentally activate employees' intrinsic eco-motivation.

Keywords: Employee training; ESG; Green skills; Green skills gap; SHRM; Small and Medium Enterprises (SMEs).

1. Đặt vấn đề

Hiện nay, bức tranh kinh tế vĩ mô toàn cầu đang chứng kiến một cuộc đại tái định giá nguồn vốn và cấu trúc lại toàn diện hệ thống thương mại theo bộ tiêu chuẩn Môi trường - Xã hội - Quản trị. Dưới áp lực pháp lý nghiêm ngặt từ các chỉ thị quốc tế mang tính bước ngoặt như Chỉ thị về Báo cáo phát triển bền vững doanh nghiệp, Chỉ thị về Thẩm định nghĩa vụ bền vững doanh nghiệp hay Cơ chế điều chỉnh biên giới carbon của Liên minh Châu Âu, việc thực thi các cam kết bền vững đã dịch chuyển từ trạng thái ‘tự nguyện công bố’ sang "bắt buộc minh bạch hóa dữ liệu". Xu thế này đặt các doanh nghiệp nhỏ và vừa (phần lớn thuộc ngành nghề sản xuất) tại Việt Nam trước những thách thức sống còn. Do đặc thù quy mô vừa và nhỏ, nhóm đối tượng này phần lớn đóng vai trò là các nhà cung cấp thứ cấp trong mạng lưới sản xuất của khối FDI hoặc các tập đoàn xuất khẩu lớn. Do đó, nếu không nhanh chóng xanh hóa dòng vận hành, họ sẽ ngay lập tức đối mặt với nguy cơ bị loại bỏ khỏi chuỗi giá trị toàn cầu. Trong bối cảnh đó, lý thuyết quản trị tổ chức hiện đại khẳng định mọi chiến lược phát triển xanh sẽ mãi dừng lại trên giấy tờ nếu thiếu đi sự chuyển hóa hành vi ở cấp độ vi mô của người lao động. Vì vậy, Quản lý nguồn nhân lực bền vững (Sustainable HRM) đóng vai trò là cơ chế thực thi cốt lõi thông qua chức năng đào tạo và phát triển. Chức năng này chịu trách nhiệm xây dựng năng lực xanh (Green skills), giúp dịch chuyển các cam kết bền vững của ban lãnh đạo thành chuỗi hành vi làm việc của người lao động tại vị trí việc làm.

Dù các cam kết NetZero vào năm 2050 của Chính phủ Việt Nam đã thúc đẩy hàng loạt khung chính sách như Quy hoạch điện VIII hay Đề án phát triển kinh tế tuần hoàn, việc áp dụng thực tế tại khối DNNVV tư nhân vẫn còn khoảng cách rất lớn. Khảo sát của PwC chỉ ra một thực tế: có đến 89% doanh nghiệp đã đặt mục tiêu ESG nhưng 60% đơn vị gặp khó khăn do thiếu hụt nguồn nhân lực có kỹ năng xanh phù hợp. Nguyên nhân cốt lõi xuất phát từ đặc thù bộ máy nhân sự mỏng, nhân lực phải kiêm nhiệm chắp vá và các chương trình đào tạo nội bộ hiện nay đang tập trung từ 80% đến 85% thời lượng vào các kỹ năng kỹ thuật ngắn hạn để tối ưu hóa doanh số trước mắt. Trong khi đó, các nội dung về bảo vệ môi trường, an sinh lao động hay minh bạch dữ liệu chưa được ưu tiên đầu tư bài bản mà thường chỉ thực hiện mang tính đối phó để vượt qua các kỳ đánh giá kỹ thuật của đối tác chuỗi cung ứng.

Từ thực tiễn trên, bài viết tập trung giải quyết hai câu hỏi nghiên cứu cốt lõi:

(1) Đâu là những điểm nghẽn và rào cản chính trong công tác đào tạo, phát triển năng lực xanh tại các DNNVV ở Việt Nam hiện nay dưới áp lực thực thi tiêu chuẩn ESG?

(2) Mô hình và giải pháp đào tạo năng lực xanh nào có tính khả thi, tinh gọn và tối ưu hóa chi phí để giúp các DNNVV xóa bỏ khoảng trống kỹ năng và duy trì vị thế cạnh tranh trong chuỗi cung ứng?

Để trả lời hai câu hỏi trên, nghiên cứu hướng đến hai mục tiêu cụ thể:

(1) Phân tích thực trạng hệ thống đào tạo xanh qua lăng kính SHRM: Đánh giá có hệ thống các rào cản nguồn lực và khoảng trống kỹ năng xanh tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam dưới áp lực tuân thủ các tiêu chuẩn ESG từ chuỗi cung ứng quốc tế.

(2) Đề xuất mô hình đào tạo tinh gọn: Xây dựng hệ thống giải pháp đào tạo năng lực xanh đồng bộ, khả thi và tiết kiệm chi phí (kết hợp đào tạo vi mô tại hiện trường, quản trị dữ liệu đám mây tinh gọn và cơ chế kích hoạt động lực tự thân), giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn

2. Cơ sở lý luận

Khác với quản trị nhân sự truyền thống chỉ chăm chăm tối ưu hóa lợi nhuận trước mắt cho chủ doanh nghiệp, Quản lý nguồn nhân lực bền vững hướng đến sự cân bằng: vừa đạt hiệu quả kinh doanh, vừa bảo vệ sức khỏe, an sinh của người lao động và không gây hại môi trường (Kramar, 2014). Với các DNNVV vốn ít vốn và nhân sự mỏng, tư duy nhân sự chiến lược không phải là những quy trình cồng kềnh, đắt đỏ. Thay vào đó, nó thể hiện ở tư duy phòng thủ chủ động của chủ doanh nghiệp: xem tiền đào tạo xanh không phải là chi phí bắt buộc phải cắt giảm, mà là khoản đầu tư cần thiết để giữ chân khách hàng và bảo vệ đơn hàng trong chuỗi cung ứng.

Ví dụ, đối với công nhân tại các xưởng sản xuất, năng lực xanh không phải là những chứng chỉ cao siêu, mà gồm hai phần rất thực tế: Nhận thức xanh (hiểu vì sao phải giữ an toàn, bảo vệ môi trường) và Kỹ năng xanh (biết cách tắt máy khi nghỉ, phân loại phế liệu đúng cách, hạn chế làm hỏng nguyên liệu) (Dubois & Dubois, 2018). Hoạt động đào tạo xanh đóng vai trò biến những hiểu biết này thành thói quen hàng ngày của người lao động. Việc này vừa giúp giảm chi phí sản xuất (trụ cột Môi trường), vừa tạo môi trường làm việc an toàn, đỡ mệt mỏi cho công nhân (trụ cột Xã hội), đồng thời lưu lại số liệu rõ ràng để chứng minh với các đối tác kiểm tra đơn hàng (trụ cột Quản trị). Toàn bộ mối liên hệ này được tóm tắt qua sơ đồ khung nghiên cứu dưới đây:

Sơ đồ 1. Sơ đồ thể hiện mối liên hệ từ Áp lực ESG đến Hiệu suất bền vững

Mặc dù các nghiên cứu về nhân sự xanh (Green HRM, Sustainable HRM) trên thế giới đã phát triển mạnh mẽ (Renwick et al., 2013; Kramar, 2014), nhưng phần lớn vẫn chỉ thiết kế riêng cho các tập đoàn lớn có sẵn nguồn lực tài chính dồi dào. Tại Việt Nam, việc ứng dụng quản trị tinh gọn để giải bài toán tiết kiệm chi phí đào tạo xanh cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa hầu như vẫn còn bị bỏ ngỏ. Đây chính là khoảng trống nghiên cứu và thực tiễn then chốt mà bài viết tập trung làm rõ, nhằm đề xuất một mô hình đào tạo vừa túi tiền, dễ áp dụng ngay tại các phân xưởng sản xuất.

3. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết là nghiên cứu định tính dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp, sử dụng phương pháp Tổng quan tài liệu có hệ thống (Systematic Literature Review - SLR) kết hợp Phân tích nội dung (Content Analysis) để đánh giá thực trạng đào tạo nhân sự xanh tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.

Nguồn dữ liệu và chiến lược tìm kiếm: Quá trình thu thập tài liệu được thực hiện trên các cơ sở dữ liệu học thuật quốc tế (Scopus, Web of Science, Google Scholar) kết hợp với các báo cáo khảo sát thực nghiệm uy tín từ các tổ chức trong và ngoài nước (PwC Việt Nam, VCCI, LinkedIn Economic Graph, World Bank). Nhóm tác giả thiết lập chuỗi từ khóa tìm kiếm logic theo cú pháp:

- Tiếng Anh: ("Green training" OR "Green skills" OR "Sustainable HRM") AND ("SMEs" OR "Small and medium enterprises") AND ("ESG" OR "Supply chain").

- Tiếng Việt: ("Đào tạo xanh" OR "Kỹ năng xanh" OR "Quản trị nhân sự bền vững") AND ("Doanh nghiệp nhỏ và vừa" OR "DNNVV") AND ("ESG" OR "Chuỗi cung ứng").

Tiêu chí lựa chọn và quy trình sàng lọc (PRISMA thu gọn): Quy trình chọn mẫu tài liệu được kiểm soát chặt chẽ dựa trên các tiêu chí cụ thể: chỉ chọn các nghiên cứu công bố giai đoạn 2010–2025, có phương pháp luận minh bạch và sở hữu dữ liệu bóc tách chuyên sâu cho khối doanh nghiệp tư nhân, DNNVV sản xuất và gia công tại Việt Nam cùng các thị trường mới nổi. Các tài liệu mang tính lý thuyết thuần túy, bàn về ESG chung chung hoặc chỉ tập trung vào khối doanh nghiệp nhà nước và tập đoàn đa quốc gia đều bị loại trừ. Tiến trình sàng lọc diễn ra qua 4 bước: Tìm kiếm ban đầu, Sàng lọc sơ bộ, Đánh giá tính phù hợp, Tổng hợp phân tích.

Nghiên cứu chủ động khoanh vùng các tư liệu liên quan đến chủ đề đào tạo và quản trị xanh để làm rõ bức tranh thực tế của doanh nghiệp. Qua việc đối chiếu số liệu khảo sát của PwC Việt Nam và Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, bài viết phát hiện ra một nghịch lý: các DNNVV Việt Nam đang rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân sự xanh trầm trọng nhưng lại lãng phí nguồn lực vào các quy trình thu thập dữ liệu thủ công. Thực tế này cũng phản ánh đúng chia sẻ từ đại diện nhân sự tại các doanh nghiệp gia công sản xuất: "Đa phần công nhân chỉ tập trung làm khoán đủ sản lượng; nếu mở lớp dạy xanh dài dòng thì vừa hụt tiến độ đơn hàng, vừa không ai chịu học nếu không có tiền thưởng kèm theo"

Bằng cách soi chiếu thực trạng này vào mô hình nhân sự bền vững và đối sánh với các tiêu chuẩn quốc tế, nghiên cứu đã nhận diện chính xác các rào cản cốt lõi của doanh nghiệp từ cả bên trong lẫn bên ngoài. Đây chính là điểm tựa thực tế vững chắc để bài viết xây dựng hệ thống giải pháp đào tạo đồng bộ và tiết kiệm chi phí, hướng trực tiếp đến các doanh nghiệp tư nhân sản xuất, gia công dùng nhiều lao động — nhóm đối tượng đang chịu áp lực thay đổi lớn nhất hiện nay từ chuỗi cung ứng quốc tế

4. Kết quả và thảo luận

4.1 Kết quả nghiên cứu: Ba điểm nghẽn thực trạng tại DNNVV Việt Nam

Dữ liệu tổng hợp từ các báo cáo khảo sát thực tế bộc lộ một bức tranh phân hóa sâu sắc với nhiều lỗ hổng hệ thống và điểm nghẽn nghiêm trọng về nguồn lực trong công tác đào tạo, phát triển năng lực xanh của khối DNNVV tại Việt Nam hiện nay. Qua lăng kính của lý thuyết quản trị tinh gọn và năng lực động thích ứng, các thiếu hụt này không tồn tại rời rạc mà cấu thành ba thực trạng cốt lõi sau đây:

Sự bất đối xứng giữa tốc độ siết chặt tiêu chuẩn xanh của chuỗi cung ứng và năng lực tự tích lũy của nguồn vốn con người nội tại: Kết quả khảo sát ghi nhận sự báo động về sự lệch pha nghiêm trọng khi tốc độ yêu cầu dịch chuyển xanh từ các thị trường xuất khẩu và doanh nghiệp FDI vượt xa khả năng tự tích lũy năng lực của lực lượng lao động trong các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Theo số liệu từ Global Green Skills Report 2025 của LinkedIn (2025), nhu cầu tuyển dụng nhân sự yêu cầu kỹ năng xanh tăng trưởng trung bình 7,7% mỗi năm, trong khi tỷ lệ nguồn nhân lực có kỹ năng xanh thực tế trên thị trường chỉ tăng khiêm tốn 4,3%. Tại thị trường Việt Nam, điểm nghẽn này lộ diện rõ ràng hơn khi Báo cáo Khảo sát tiến trình thực hành ESG của PwC Việt Nam (2025) chỉ ra có đến 60% doanh nghiệp thừa nhận rào cản lớn nhất khiến họ chưa thể hiện thực hóa các cam kết phát triển bền vững chính là do thiếu hụt đội ngũ nhân sự có chuyên môn, nhận thức và bộ kỹ năng xanh phù hợp. Sự thâm hụt này tạo ra một "khoảng trống thực thi" nguy hiểm, đẩy các DNNVV vào thế bị động khi đối mặt với các hàng rào kỹ thuật khắt khe như CBAM hay CSRD. Do không có sẵn các chuyên gia xanh độc lập hoặc ngân sách để lôi kéo nhân tài từ tập đoàn lớn, các doanh nghiệp mỏng vốn buộc phải sử dụng nhân sự kiêm nhiệm, dẫn đến tình trạng quá tải và mất định hướng trong việc triển khai cam kết sinh thái.

Cấu trúc huấn luyện nội bộ bị bóp nghẹt bởi áp lực tài chính ngắn hạn và sự thiếu vắng các công cụ trực quan hóa hiện trường: Cấu trúc chương trình huấn luyện nội bộ của các DNNVV hiện nay đang bị bóp nghẹt và bẻ cong do áp lực tài chính và mục tiêu sống sót ngắn hạn. Kết quả bóc tách cấu phần nội dung từ báo cáo vĩ mô của Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI, 2023) chứng minh một thực tế đáng quan ngại: thời lượng dành cho các kỹ năng chuyên môn kỹ thuật, quy trình đóng gói hay kỹ năng bán hàng ngắn hạn nhằm tạo doanh thu tức thời đang chiếm tỷ trọng áp đảo từ 80% đến 85% tổng thời lượng huấn luyện năm của doanh nghiệp. Ngược lại, các nội dung giáo dục nhận thức sinh thái, tiết kiệm tài nguyên chỉ chiếm từ 15% đến 20%, chủ yếu dừng lại ở mức phổ biến lý thuyết suông hoặc đối phó phong trào. Điểm nghẽn thực tế là doanh nghiệp hoàn toàn thiếu vắng các tài liệu hướng dẫn hành vi vi mô và công cụ trực quan hóa tại hiện trường sản xuất. Sự thiếu hụt này làm đứt gãy mạch chuyển hóa năng lực, khiến đại đa số người lao động trực tiếp tại nhà xưởng hoàn toàn mơ hồ, không biết phải phân loại rác thải tại nguồn thế nào cho đúng quy chuẩn hoặc thao tác máy ra sao để giảm thiểu tỷ lệ hao hụt nguyên liệu thô tại chính vị trí việc làm của mình.

Điểm nghẽn trong quản trị thông tin phi tài chính thủ công và lỗ hổng cơ chế kích hoạt động lực xanh tự thân: Khảo sát văn hóa bền vững của Gartner (2023) ghi nhận một lỗ hổng lớn về mặt tổ chức khi có đến 84% nhân viên khẳng định doanh nghiệp của họ hoàn toàn thiếu một nền văn hóa bền vững mạnh mẽ và người lao động không được kích hoạt động lực để đưa ra các hành động sinh thái. Bản chất của sự trì trệ này nằm ở việc thâm hụt nghiêm trọng các công cụ đo lường và theo dõi dữ liệu tinh gọn. Thống kê của PwC Việt Nam (2025) cho thấy có đến 71% doanh nghiệp thiếu kiến thức về dữ liệu báo cáo và 47% đơn vị vẫn thực hiện thu thập dữ liệu đào tạo một cách thủ công, rời rạc trên các bảng biểu hay sổ sách truyền thống. Việc duy trì quy trình lưu trữ thô sơ này khiến bộ phận nhân sự DNNVV mất đi một "nguồn dữ liệu số tin cậy duy nhất", dẫn đến hai hệ lụy. Một là, doanh nghiệp không có bằng chứng định lượng minh bạch để chứng minh năng lực quản trị với đối tác FDI. Hai là, nhà quản trị hoàn toàn mất đi căn cứ khoa học để thiết lập các khung đánh giá hiệu suất (KPIs) hoặc các cơ chế đãi ngộ tài chính vi mô. Khi quyền lợi kinh tế ngắn hạn của người lao động không được ràng buộc trực tiếp với kết quả tiết kiệm sinh thái, họ sẽ nhìn nhận các yêu cầu xanh như một gánh nặng hành chính, từ đó sinh ra tâm lý đối phó hoặc phản kháng ngầm, triệt tiêu hoàn toàn động lực xanh tự thân ngay từ cấp độ phân xưởng.

4.2 Thảo luận

Từ hệ thống ba thực trạng nêu trên, các mâu thuẫn biện chứng và rào cản hệ thống trong mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực tại khu vực DNNVV Việt Nam cần được mổ xẻ và đối sánh với các nghiên cứu lý thuyết nền tảng:

Khác với nhận định của Renwick et al. (2013) cho rằng rào cản lớn nhất của quản trị nhân sự xanh bắt nguồn từ sự thiếu quan tâm của ban lãnh đạo, kết quả nghiên cứu tại Việt Nam cho thấy nhận thức của chủ doanh nghiệp đã có bước chuyển biến rất lớn. Có đến 89% DNNVV đã chủ động đặt mục tiêu ESG do sức ép giữ đơn hàng từ chuỗi cung ứng FDI (PwC Việt Nam, 2025). Tuy nhiên, điểm nghẽn thực sự lại nằm ở "khoảng trống công cụ thực thi tinh gọn" và "sự thiếu hụt hệ thống dữ liệu số hóa". Doanh nghiệp quy mô nhỏ (dưới 200 nhân sự) dù muốn thực hiện nhưng bị mắc kẹt vào cái bẫy "làm đến đâu học đến đó", sử dụng nhân sự kiêm nhiệm chắp vá và đối phó phong trào để vượt qua các kỳ đánh giá kỹ thuật của đối tác xuất khẩu chứ chưa thể xanh hóa tổ chức từ gốc.

Thực tế này giải thích vì sao chương trình huấn luyện nội bộ bị lệch mục tiêu, dồn tới 85% thời lượng vào kỹ thuật tạo doanh thu ngắn hạn. Phát hiện này hoàn toàn củng cố quan điểm của Kramar (2014) và Roscoe et al. (2019): Quản trị nhân sự bền vững không thể tách rời khỏi hiện trường vận hành vi mô. Nếu chỉ dừng lại ở việc phổ biến lý thuyết chung chung mà không trang bị công cụ trực quan hóa tại nơi làm việc và thiếu một "nguồn dữ liệu số tin cậy duy nhất", doanh nghiệp sẽ không thể chứng minh năng lực Quản trị, đồng thời làm triệt tiêu động lực tự thân của người lao động.

Tóm lại, hoạt động đào tạo năng lực xanh tại khu vực DNNVV muốn thoát khỏi tính chất đối phó thì chiến lược SHRM bắt buộc phải dịch chuyển trọng tâm: chuyển từ tư duy thắt chặt chi phí ngắn hạn sang xem chi phí đào tạo là một "khoản đầu tư phòng thủ chủ động", đồng thời áp dụng phương thức "trưởng thành số tiệm tiến" để kiểm soát dữ liệu đào tạo tinh gọn, hướng tới tái thiết mô hình kinh doanh bền vững từ bên trong.

5. Giải pháp và hàm ý quản trị

Đặt trong bối cảnh các rào cản kỹ thuật quốc tế ngày càng siết chặt chuỗi cung ứng, bài toán xanh hóa năng lực đội ngũ tại các DNNVV ở Việt Nam đã dịch chuyển từ trạng thái khuyến khích sang yêu cầu bắt buộc để duy trì năng lực cạnh tranh cốt lõi. Để tháo gỡ ba điểm nghẽn thực tế trên mà không làm quá tải chi phí, các nhà điều hành DNNVV cần triển khai đồng bộ ba nhóm giải pháp sau:

5.1 Đào tạo vi mô kết hợp Quản lý trực quan tại hiện trường

Thẻ kỹ năng xanh vi mô: Yêu cầu cấp bách là thay thế hoàn toàn các lớp học lý thuyết dài tiếng gây gián đoạn dây chuyền bằng chiến lược huấn luyện vi mô dựa trên lý thuyết Quản trị nhân sự tinh gọn. Tận dụng tài liệu kiểm toán rác thải và tiết kiệm năng lượng có sẵn, bộ phận nhân sự chuyển hóa thành các "thẻ kỹ năng xanh vi mô" không quá ba dòng và dán trực tiếp tại các vị trí công tắc, phân loại phế liệu (ví dụ: quy định ngắt nguồn khi máy dừng trên 15 phút).

Lồng ghép giao ban đầu ca và trụ cột Xã hội: Cán bộ quản lý trực tiếp truyền đạt các thẻ kỹ năng trong vòng 5–10 phút họp giao ban đầu ca. Nội dung huấn luyện lồng ghép chặt chẽ các hành vi bảo vệ nguồn vốn con người, gồm quy chuẩn an toàn vệ sinh lao động, mẹo giảm thiểu tiếng ồn/bụi mịn và sơ cứu nhanh nhằm bảo vệ an sinh sức khỏe cho người lao động.

Mô hình kèm cặp hiện trường: Doanh nghiệp vận hành mô hình đào tạo chéo theo cặp, gắn kết một công nhân có ý thức tiết kiệm tốt kèm một công nhân mới ngay trong lúc máy chạy. Doanh nghiệp trích kinh phí hỗ trợ thù lao trách nhiệm phụ cấp theo giờ cho người hướng dẫn để họ không bị hụt thu nhập do ảnh hưởng năng suất khoán ngắn hạn.

5.2 Xây dựng phôi hệ thống dữ liệu trên nền tảng đám mây tinh gọn

Thiết lập phôi dữ liệu số: Nhằm tránh bẫy lãng phí cấu trúc khi đầu tư phần mềm đắt đỏ, doanh nghiệp áp dụng phương thức "trưởng thành số tiệm tiến" gắn với lý thuyết Năng lực động thích ứng bằng cách tận dụng Google Sheets và Google Forms. Bộ phận nhân sự thiết lập bảng dữ liệu tập trung đóng vai trò là phôi hệ thống để ghi nhận: số giờ tập huấn xanh, kết quả kiểm tra nhận thức ngắn và số lượng sáng kiến của từng tổ đội.

Bảo đảm tính toàn vẹn và minh bạch: Áp dụng kỹ thuật khóa dải ô đối với các công thức tính toán, phân quyền truy cập theo vị trí quản lý, cấu hình lịch sử chỉnh sửa tự để ngăn ngừa thao túng số liệu và đưa bộ quy tắc ứng xử phòng chống tham nhũng sinh thái vào tài liệu đào tạo.

Lộ trình nâng cấp chuyên nghiệp: Khi vận hành ổn định và quy mô nhân sự vượt ngưỡng 100–200 người, các bảng dữ liệu chuẩn hóa này sẽ là "nguyên liệu sạch" để tích hợp lên các nền tảng phần mềm nhân sự mini chuyên dụng chi phí thấp có tính năng khóa dữ liệu sau phê duyệt, ghi nhận nhật ký hệ thống và mã hóa thông tin, đảm bảo tính pháp lý theo chuẩn GRI, ISSB khi đối tác FDI kiểm toán.

5.3 Kích hoạt động lực qua "Quỹ tiết kiệm xanh nội bộ"

Dựa trên sự kết hợp giữa Thuyết Kỳ vọng (Vroom, 1964) và Thuyết Tự quyết (Deci & Ryan, 2000), động lực thực hành xanh của người lao động chỉ được kích hoạt mạnh mẽ khi họ thấy nỗ lực của mình mang lại lợi ích tài chính rõ ràng. Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế chia sẻ lợi ích Win-Win minh bạch. Để loại trừ biến động giá cả thị trường, số tiền tiết kiệm hàng tháng được bộ phận kế toán hạch toán dựa trên chênh lệch giữa tỷ lệ hao hụt định mức chuẩn và tỷ lệ hao hụt thực tế, nhân với tổng sản lượng hoàn thành và đơn giá nguyên vật liệu cố định (đối với điện, nước sẽ tính theo chỉ số kWh hoặc mét khối trên mỗi đơn vị sản phẩm). Đối với các doanh nghiệp đã áp dụng ISO, 5S hay Kaizen, từ 30% đến 40% số tiền tiết kiệm này sẽ được trích thưởng trực tiếp cho các tổ đội đạt chuẩn hiện trường cao nhất hoặc phân bổ vào quỹ phúc lợi; riêng với các đơn vị chưa có công cụ đo tự động, có thể linh hoạt chuyển thành hình thức thưởng nóng theo sáng kiến được Hội đồng nhà xưởng phê duyệt. Đi kèm với đó là các buổi đối thoại ngắn sau ca làm việc để công nhân chủ động hiến kế, biến các quy định xanh từ ép buộc thành thói quen tự giác thường nhật.

6. Kết luận

Thực hiện các tiêu chuẩn xanh giờ đây không còn là chuyện làm theo phong trào, mà đã trở thành điều kiện bắt buộc nếu các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam muốn giữ chân khách hàng và không bị loại khỏi chuỗi cung ứng quốc tế. Nghiên cứu chỉ ra ba khó khăn lớn nhất của các xưởng hiện nay: lao động thiếu kỹ năng xanh; việc đào tạo bị gò ép vì áp lực lo doanh số trước mắt; và xưởng chưa có cách theo dõi số liệu đơn giản cũng như chưa có tiền thưởng để khuyến khích công nhân tự giác. Để tháo gỡ điểm nghẽn này mà không tốn nhiều tiền, bài viết đưa ra bộ 3 giải pháp thực tế: hướng dẫn nhanh tại máy kèm cặp người mới; quản lý số giờ học bằng bảng biểu đám mây miễn phí; và lập Quỹ tiết kiệm xanh chia thưởng sòng phẳng để người lao động có thêm thu nhập.

Đóng góp của nghiên cứu:

- Về mặt lý luận: Bài viết góp phần lấp đầy khoảng trống học thuật về việc vận dụng lý thuyết Quản trị nhân sự tinh gọn và Năng lực động thích ứng vào bối cảnh các DNNVV tại các nền kinh tế đang phát triển. Nghiên cứu chứng minh rằng SHRM tại các doanh nghiệp quy mô nhỏ không nhất thiết phải là các hệ thống cồng kềnh, đắt đỏ, mà thể hiện qua tư duy phòng thủ chủ động của nhà điều hành trong việc tối ưu hóa chi phí đào tạo xanh để bảo vệ vị thế chuỗi giá trị.

- Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu cung cấp một cẩm nang hành động tinh gọn, khả thi, giúp các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý nhân sự xóa bỏ khoảng trống kỹ năng xanh cho công nhân xưởng với chi phí tối thiểu, tạo dựng nền tảng dữ liệu minh bạch phục vụ kiểm toán chuỗi cung ứng và cải thiện an sinh cho người lao động.

Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tương lai:

- Hạn chế: Nghiên cứu chủ yếu dựa trên tổng quan dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo khảo sát và y văn quốc tế, do đó chưa có bộ dữ liệu khảo sát sơ cấp quy mô lớn để lượng hóa chính xác mức độ tác động của từng giải pháp.

- Hướng nghiên cứu tương lai: Các nghiên cứu tiếp theo có thể triển khai khảo sát thực nghiệm định lượng (sử dụng mô hình hồi quy đa biến hoặc PLS-SEM) trên tập mẫu lớn các DNNVV thuộc các ngành sản xuất, dệt may, da giày hoặc chế biến gỗ xuất khẩu tại Việt Nam. Bên cạnh đó, việc thực hiện các nghiên cứu tình huống điển hình về các mô hình quỹ tiết kiệm xanh Win-Win tại từng phân xưởng cụ thể sẽ giúp hoàn thiện hơn nữa tính ứng dụng của khung phân tích này.

Tài liệu tham khảo

1.Chen, L., & Huang, X. (2024). Environmental performance in manufacturing firms and GHRM on green organizational culture. Jurnal Akuntansi, Keuangan, dan Manajemen, 6(3), 603–617.

2.Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

3.Dubois, C. L., & Dubois, D. A. (2018). Strategic HRM as a design partner for CSR and sustainability: A case study of a large multinational enterprise. Human Resource Management, 57(3), 735–747.

4.Dumont, J., Shen, J., & Deng, X. (2016). Effects of green HRM practices on employee workplace green behavior: The role of psychological green climate and employee green values. Human Resource Management, 56(4), 613–627.

5.Gartner. (2023). Gartner HR survey: Building a culture of sustainability. Gartner, Inc.

6.Jabbour, C. J. C., Sarkis, J., de Sousa Jabbour, A. B. L., Scott, D., Ip, C., & Reisi, M. (2019). Green human resource management and green supply chain management as drivers of performance: The role of green organizational culture. Journal of Cleaner Production, 223, 364–375.

7.Jackson, S. E., & Seo, J. (2010). The strategic HRM framework meets sustainability. Environmental Management and Strategic HR, 19(2), 115–132.

8.Jangra, S., & Gupta, R. (2024). Sustainable human resource practices, employee engagement, and organizational resilience. Journal of Sustainable Business Practices, 12(2), 145–162.

9.Karakasnaki, M. (2024). Exploring ethical leadership and green human resource management for social sustainable performance improvement. Industrial and Commercial Training, 56(4), 328–342.

10.Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: Is sustainable human resource management the next approach?. Human Resource Management Review, 24(2), 106–119.

11.Lee, S., & Ahn, Y. (2025). Green human resource management as a strategic approach to sustainable environmental performance. International Journal of Environmental Management, 30(4), 4405–4415.

12.Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam [VCCI]. (2023). Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam 2022/2023: Năng lực động của doanh nghiệp Việt Nam - Hiện trạng, vị trí trong chuỗi giá trị toàn cầu. Nhà xuất bản Thông tin và Truyền thông.

23.LinkedIn. (2024). Global green skills report 2024: Bridging the green skills gap. LinkedIn’s Economic Graph.

14.LinkedIn. (2025). Global green skills report 2025: From targets to execution. LinkedIn’s Economic Graph.

15.Miah, M. (2024). Continuous employee development and training as drivers of green innovation. Journal of Human Resource Development, 18(1), 34–49.

16.Opatha, H. H. D. N. P., & Arulrajah, A. A. (2014). Green human resource management: Simplified general framework. International Business Research, 7(8), 101–112.

17.Peretz, H. (2024). The strategic shift toward Sustainable Human Resource Management (SHRM). Journal of Strategic Workforce Management, 22(3), 210–225.

18.Podungge, R., & Monoarfa, S. (2025). Theoretical integration of ESG credentials and sustainable accounting finance. Sustainability Accounting and Policy Journal, 16(1), 78–95.

19.PwC Việt Nam. (2022). Báo cáo mức độ sẵn sàng thực hành ESG tại Việt Nam: Từ cam kết đến hành động.

20.PwC Việt Nam. (2025). Vượt trên yêu cầu tuân thủ: Tái định hình vai trò của ESG đối với doanh nghiệp tại Việt Nam - Báo cáo khảo sát tiến trình thực hành ESG năm 2025.

21.Rasche, A., & Waddock, S. (2021). Global sustainability standards and the problem of data integrity in supply chain auditing. Journal of Business Ethics, 172(3), 411–426.

22.Renwick, D. W. S., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1–14.

23.Roscoe, S., Subramanian, N., Jabbour, C. J. C., & Chong, T. (2019). Green human resource management and the enablers of green organizational culture. International Journal of Production Economics, 215, 299–311.

24.Stefano, S. R., Montes, D. L. O., & Alberton, A. (2020). Green human resource management: An overview of international publications and empirical research. International Journal of Business Environment, 11(3), 295–321.

25.Subramanian, N., Abdulrahman, M. D., Wu, L., & Nath, P. (2016). Green skills and capabilities for sustainable human resource management. International Journal of Manpower, 37(8), 1032–1052.

26.Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. John Wiley & Sons.

World Bank. (2022). Vietnam country climate and development report. World Bank Group.

27.Zoogah, D. B. (2011). The dynamics of green HRM behaviors: A cognitive social information processing approach. Zeitschrift für Personalforschung, 25(2), 117–139.

ThS Nguyễn Thị Nga, TS Trần Quốc Thống (Cơ sở II, Trường Đại học Lao động - Xã hội); Đoàn Việt Khoa (Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại MEBIPHA)