Từ khóa: Năng lực động; chuyển đổi mô hình kinh doanh; xe thuần điện; dịch vụ hậu mãi ô tô; Việt Nam.

Abstract: The development of Battery Electric Vehicles (BEVs) is transforming technology, service demand, and business models in the automotive aftermarket industry. This study examines the relationship between dynamic capabilities and business model transformation among automotive aftermarket service enterprises in Vietnam. Drawing on the theories of dynamic capabilities and business model innovation, the study focuses on three key mechanisms: sensing opportunities, seizing opportunities, and reconfiguring resources. Through these mechanisms, the study clarifies changes in services, operations, resources, partnerships, and revenue mechanisms. The study adopts a qualitative research approach, combining a literature review, policy document analysis, and triangulation with empirical evidence. It also examines the influence of resources, technology, market conditions, and institutions on the transformation pathway. The expected findings contribute to applying dynamic capabilities theory to the context of vehicle electrification while providing managerial, policy, and human resource development implications to support enterprises in adapting to the development of BEVs.

Keywords: Dynamic capabilities; business model transformation; battery electric vehicles; automotive aftermarket services; Vietnam.

1. Đặt vấn đề bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự phát triển của xe thuần điện (Battery Electric Vehicles - BEVs) đang làm thay đổi nhu cầu dịch vụ hậu mãi ô tô. Do có cấu trúc truyền động đơn giản hơn, BEV giảm nhu cầu đối với một số hoạt động bảo dưỡng cơ khí truyền thống, đồng thời làm gia tăng yêu cầu về chẩn đoán hệ thống điện tử, kiểm tra pin và an toàn điện áp cao (IEA, 2024; Linja-Aho, 2024; Hong et al., 2024).

Trước những thay đổi của thị trường, doanh nghiệp cần điều chỉnh không chỉ danh mục dịch vụ mà còn mô hình kinh doanh. Năng lực động, gồm cảm nhận cơ hội, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực, giúp doanh nghiệp thích ứng với biến động môi trường và đổi mới mô hình kinh doanh (Teece, 2018). Quá trình này có thể làm thay đổi cách doanh nghiệp tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị (Huang & Ichikohji, 2023).

Vì vậy, nghiên cứu tập trung trả lời câu hỏi: Năng lực động được chuyển hóa thành những thay đổi trong mô hình kinh doanh bằng cơ chế nào, và yếu tố nào tạo ra sự khác biệt về lộ trình chuyển đổi giữa các doanh nghiệp dịch vụ hậu mãi ô tô tại Việt Nam?

Tính cấp thiết của nghiên cứu

Về lý thuyết, năng lực động tạo nền tảng giúp doanh nghiệp đổi mới và điều chỉnh mô hình kinh doanh, chuyển khả năng thích ứng thành những thay đổi cụ thể trong tổ chức và hoạt động tạo lập giá trị (Teece, 2018; Liu et al., 2024).

Về thực tiễn, quá trình chuyển dịch sang BEV đòi hỏi doanh nghiệp điều chỉnh công nghệ, dịch vụ và nhân lực. Việc làm rõ các yếu tố thúc đẩy hoặc cản trở chuyển đổi sẽ hỗ trợ doanh nghiệp lựa chọn hướng thích ứng phù hợp với nguồn lực và điều kiện thị trường.

Khoảng trống nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào ba vấn đề: Thứ nhất, cơ chế chuyển hóa năng lực động thành đổi mới mô hình kinh doanh cần được làm rõ, từ nhận diện cơ hội, huy động nguồn lực đến điều chỉnh hoạt động và quan hệ đối tác (Foss & Saebi, 2017; Teece, 2018). Thứ hai, vai trò của các điều kiện nội tại và bên ngoài cần được xem xét, bao gồm tài chính, nhân lực, dữ liệu kỹ thuật, đối tác, nhu cầu thị trường và yêu cầu an toàn. Thứ ba, sự khác biệt về lộ trình chuyển đổi tại Việt Nam cần được phân tích do doanh nghiệp có quy mô, nguồn lực và năng lực kỹ thuật khác nhau; dịch vụ truyền thống và dịch vụ BEV cũng có thể tiếp tục tồn tại song song. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng khung phân tích mối liên hệ giữa năng lực động, chuyển đổi mô hình kinh doanh và các điều kiện ảnh hưởng, làm cơ sở định hướng nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo.

Mục tiêu, câu hỏi và đóng góp nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm làm rõ cơ chế chuyển hóa năng lực động thành chuyển đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ hậu mãi ô tô tại Việt Nam trong bối cảnh phát triển BEV. Cụ thể, nghiên cứu phân tích ba năng lực cảm nhận, nắm bắt và tái cấu hình; xác định các yếu tố ảnh hưởng; từ đó đề xuất khung phân tích và hàm ý quản trị (Lin, 2020; Schmidt & Scaringella, 2020).

Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào bốn câu hỏi: (1) Năng lực động của doanh nghiệp biểu hiện như thế nào trước sự phát triển của BEV? (2) Các năng lực này chuyển hóa thành thay đổi trong mô hình kinh doanh qua cơ chế nào? (3) Những yếu tố nào thúc đẩy hoặc cản trở quá trình chuyển đổi? và (4) Sự kết hợp giữa năng lực và điều kiện bối cảnh tạo ra những lộ trình chuyển đổi nào tại Việt Nam?

Đóng góp dự kiến của nghiên cứu

Về lý thuyết, nghiên cứu kết nối năng lực động với đổi mới mô hình kinh doanh, làm rõ cơ chế chuyển hóa năng lực thành thay đổi về dịch vụ, nguồn lực và quan hệ đối tác (Lin, 2020; Schmidt & Scaringella, 2020). Về thực tiễn, khung phân tích dự kiến hỗ trợ doanh nghiệp lựa chọn hướng đầu tư, phát triển nhân lực và hợp tác phù hợp; đồng thời gợi mở chính sách hỗ trợ đào tạo và tiếp cận thông tin kỹ thuật. Các đóng góp cần được kiểm chứng bằng dữ liệu thực tế.

2. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết

2.1. Năng lực thích ứng động

Khái niệm và đặc điểm

Năng lực động (dynamic capabilities) là khả năng tích hợp, phát triển và tái cấu hình nguồn lực để thích ứng với thay đổi của công nghệ và thị trường (Teece, 2018). Khác với năng lực vận hành tập trung vào hoạt động hiện tại, năng lực động giúp doanh nghiệp điều chỉnh và phát triển mô hình kinh doanh (Wilden et al., 2013). Nghiên cứu xem xét ba thành phần: cảm nhận (sensing), nắm bắt (seizing) và tái cấu hình (reconfiguring), tương ứng với nhận diện cơ hội từ BEV, lựa chọn và huy động nguồn lực, và điều chỉnh công nghệ, nhân lực, quy trình, mô hình doanh thu.

Năng lực cảm nhận

Năng lực cảm nhận là khả năng nhận diện và đánh giá cơ hội, rủi ro từ môi trường kinh doanh (Teece, 2018). Trong lĩnh vực hậu mãi ô tô, năng lực này thể hiện qua theo dõi xu hướng BEV, nhu cầu khách hàng, công nghệ chẩn đoán và yêu cầu an toàn điện áp cao. Tuy nhiên, nhận diện cơ hội chưa bảo đảm chuyển đổi thành công nếu doanh nghiệp thiếu nguồn lực triển khai.

Năng lực nắm bắt

Năng lực nắm bắt là khả năng chuyển cơ hội thành quyết định và phân bổ nguồn lực nhằm tạo giá trị kinh tế (Teece, 2018). Doanh nghiệp hậu mãi ô tô có thể lựa chọn dịch vụ BEV, đầu tư thiết bị, đào tạo nhân lực hoặc hợp tác với đối tác chuyên môn tùy theo nguồn lực và nhu cầu thị trường. Hiệu quả không nằm ở mức đầu tư lớn mà ở sự phù hợp của phương án; chỉ những thay đổi làm biến đổi cách tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị mới phản ánh chuyển đổi mô hình kinh doanh.

Năng lực tái cấu hình

Năng lực tái cấu hình là khả năng điều chỉnh nguồn lực, quy trình và cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường thay đổi (Teece, 2018). Trong doanh nghiệp hậu mãi ô tô, năng lực này thể hiện qua phát triển kỹ năng điện – điện tử, chuẩn hóa quy trình chẩn đoán, ứng dụng công nghệ số và điều chỉnh mạng lưới đối tác.

Việc đầu tư thiết bị riêng lẻ chưa đủ tạo ra chuyển đổi thực chất nếu thiếu nhân lực, quy trình an toàn và phương án kinh doanh phù hợp. Tái cấu hình hiệu quả đòi hỏi phối hợp đồng bộ các yếu tố này, nhưng kết quả tài chính vẫn phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, chi phí và mức độ chấp nhận của khách hàng (Schilke et al., 2018; Teece, 2018).

2.2. Chuyển đổi mô hình kinh doanh

Khái niệm mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh (business model) thể hiện cách doanh nghiệp tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị (Teece, 2018). Nghiên cứu xem xét năm nhóm thành phần: (1) giá trị cung cấp và khách hàng; (2) hoạt động và quy trình; (3) nguồn lực và năng lực; (4) đối tác; (5) chi phí và doanh thu. Các thành phần có mối liên hệ và tác động lẫn nhau (Ramdani et al., 2019).

Phân biệt đổi mới và chuyển đổi mô hình kinh doanh

Đổi mới mô hình kinh doanh (business model innovation) bao gồm các điều chỉnh cách tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị; trong khi nghiên cứu này xem chuyển đổi mô hình kinh doanh là sự thay đổi có tính hệ thống, làm biến đổi đáng kể logic kinh doanh (Foss & Saebi, 2017).

Trong ngành hậu mãi ô tô, bổ sung dịch vụ kiểm tra pin có thể chỉ là đổi mới dịch vụ. Nếu doanh nghiệp đồng thời điều chỉnh khách hàng mục tiêu, đầu tư thiết bị, đào tạo nhân lực, phát triển đối tác và thay đổi cơ chế doanh thu, đó có thể là chuyển đổi mô hình kinh doanh.

Việc nhận diện chuyển đổi dựa trên phạm vi thay đổi, mức độ liên kết giữa các thành phần và khả năng duy trì mô hình mới; đầu tư thiết bị hoặc bổ sung dịch vụ đơn lẻ chưa đủ chứng minh chuyển đổi (Kukkamalla et al., 2020; Ramdani et al., 2019).

Các chiều cạnh chuyển đổi mô hình kinh doanh trong ngành hậu mãi ô tô

Trong bối cảnh BEV phát triển, chuyển đổi mô hình kinh doanh có thể biểu hiện qua các chiều cạnh sau:

Các chiều cạnh này cần được xem xét đồng thời vì phát triển dịch vụ BEV có thể làm tăng chi phí đầu tư, đào tạo nhưng cũng tạo cơ hội doanh thu mới. Do đó, hiệu quả chuyển đổi phụ thuộc vào nhu cầu thị trường và khả năng cân đối chi phí, không chỉ ở mức độ đổi mới công nghệ (Teece, 2018).

2.3. Mối quan hệ giữa năng lực động và chuyển đổi mô hình kinh doanh

Năng lực động định hình khả năng đổi mới mô hình kinh doanh, trong khi mô hình kinh doanh cũng ảnh hưởng đến cách doanh nghiệp phát triển năng lực (Teece, 2018). Mối quan hệ này thể hiện qua ba cơ chế: (1) Cảm nhận: Nhận diện thay đổi công nghệ, nhu cầu khách hàng, cơ hội và khoảng cách nguồn lực để xác định hướng điều chỉnh. (2) Nắm bắt: Lựa chọn dịch vụ, phân bổ vốn, đào tạo nhân lực và thiết lập đối tác để hiện thực hóa cơ hội. và (3) Tái cấu hình: Tích hợp công nghệ, nhân lực, quy trình và đối tác nhằm triển khai, duy trì mô hình kinh doanh mới.

Ba cơ chế có thể diễn ra lặp lại thông qua thử nghiệm và điều chỉnh. Tuy nhiên, đầu tư công nghệ riêng lẻ chưa đủ tạo ra chuyển đổi nếu không làm thay đổi đáng kể cách doanh nghiệp tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị (Kukkamalla et al., 2020; Ramdani et al., 2019).

2.4. Các yếu tố bối cảnh

Quá trình chuyển hóa năng lực động chịu ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố: (1) Nguồn lực nội tại: Tài chính, quy mô, năng lực quản trị và trình độ kỹ thuật quyết định khả năng đầu tư, đào tạo và triển khai dịch vụ BEV. (2) Công nghệ và dữ liệu: Khả năng tiếp cận thiết bị, phần mềm và thông tin kỹ thuật ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ, nhưng cần đi kèm nhân lực và quy trình phù hợp. (3) Thị trường: Quy mô BEV, nhu cầu dịch vụ, khả năng chi trả và cạnh tranh ảnh hưởng đến tính khả thi của các phương án chuyển đổi và (4) Thể chế và hệ sinh thái: Quy định an toàn, tiêu chuẩn kỹ thuật và quan hệ với nhà sản xuất, nhà cung cấp, cơ sở đào tạo có thể hỗ trợ hoặc hạn chế quá trình thích ứng. Các yếu tố này có thể thúc đẩy, cản trở hoặc định hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh; mức độ ảnh hưởng cụ thể cần được kiểm chứng bằng dữ liệu thực tế (Bashir & Dar, 2020; Foss & Saebi, 2017).

2.5. Mệnh đề nghiên cứu định tính

Nghiên cứu đề xuất năm mệnh đề định hướng phân tích dữ liệu, không phải giả thuyết kiểm định thống kê: Mệnh đề 1: Năng lực cảm nhận giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và xác định những thành phần mô hình kinh doanh cần điều chỉnh (Teece, 2018). Mệnh đề 2: Năng lực nắm bắt chuyển hóa cơ hội thành quyết định đầu tư, phát triển dịch vụ và hợp tác phù hợp (Ramdani et al., 2019). Mệnh đề 3: Năng lực tái cấu hình hỗ trợ tích hợp nguồn lực, công nghệ và quy trình để duy trì mô hình kinh doanh mới (Kukkamalla et al., 2020). Mệnh đề 4: Nguồn lực, công nghệ, thị trường và thể chế ảnh hưởng đến khả năng chuyển hóa năng lực động thành thay đổi thực tế (Bashir et al., 2020; Foss & Saebi, 2017). Và Mệnh đề 5: Hiệu quả chuyển đổi phụ thuộc vào sự kết hợp giữa ba năng lực động và điều kiện thị trường, thể hiện qua hiệu quả kinh tế, khả năng duy trì khách hàng và thích ứng dài hạn (Schmidt & Scaringella, 2020).

Các mệnh đề là cơ sở mã hóa và so sánh trường hợp, đồng thời cần được điều chỉnh khi xuất hiện bằng chứng mới.

2.6. Khung phân tích đề xuất

Khung phân tích được xây dựng trên cơ sở lý thuyết năng lực động, đổi mới mô hình kinh doanh và các yếu tố bối cảnh (Bashir et al., 2020; Teece, 2018).

Khung phân tích gồm: (1) Bối cảnh BEV: Thay đổi công nghệ, thị trường, chính sách và nhu cầu khách hàng. (2) Năng lực động: Cảm nhận cơ hội; nắm bắt thông qua quyết định và huy động nguồn lực; tái cấu hình để tích hợp thay đổi. (3) Cơ chế chuyển đổi: Điều chỉnh chiến lược, hoạt động, nguồn lực và quan hệ đối tác. (4) Mô hình kinh doanh: Thay đổi giá trị cung cấp, khách hàng, nguồn lực, hoạt động, đối tác, chi phí và doanh thu. (5) Kết quả: Khả năng thích ứng, hiệu quả kinh tế và năng lực cạnh tranh. Các yếu tố ảnh hưởng xuyên suốt gồm nguồn lực nội tại, công nghệ và dữ liệu, thị trường, thể chế và hệ sinh thái.

Khung này định hướng phân tích phỏng vấn và tài liệu thứ cấp, so sánh doanh nghiệp theo năng lực động, cơ chế chuyển đổi, điều kiện bối cảnh và kết quả. Quá trình chuyển đổi không mặc nhiên diễn ra tuyến tính hoặc tạo ra kết quả đồng nhất; các mối quan hệ cần được kiểm chứng bằng dữ liệu thực nghiệm.

3. Phương pháp thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính với thiết kế nghiên cứu đa trường hợp nhằm phân tích quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ hậu mãi ô tô trong bối cảnh phát triển BEV (Käss et al., 2024). Khung phân tích dựa trên ba thành tố năng lực động: cảm nhận cơ hội, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực (Teece, 2018; Pitelis et al., 2024).

Lựa chọn trường hợp và nguồn dữ liệu

Các trường hợp được lựa chọn có chủ đích nhằm bảo đảm sự đa dạng về quy mô, nguồn lực và lộ trình chuyển đổi, qua đó hỗ trợ so sánh và làm rõ sự khác biệt giữa các trường hợp (Ahmad & Wilkins, 2025). Nhóm trường hợp dự kiến gồm đại lý liên kết nhà sản xuất, cơ sở sửa chữa độc lập, nhà cung cấp kỹ thuật chuyên sâu và doanh nghiệp chủ yếu duy trì dịch vụ truyền thống. Dữ liệu thu thập từ báo cáo doanh nghiệp, chính sách, báo cáo ngành, website và tài liệu công khai; có thể bổ sung phỏng vấn bán cấu trúc với nhà quản lý và nhân sự kỹ thuật.

Thu thập dữ liệu

Dữ liệu tập trung vào thay đổi thị trường BEV, quyết định đầu tư, điều chỉnh nguồn lực, quy trình, mô hình kinh doanh và các yếu tố thúc đẩy hoặc cản trở chuyển đổi. Tài liệu được lựa chọn theo tính xác thực, mức độ liên quan và khả năng đối chiếu.

Phân tích dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp phân tích chủ đề và so sánh giữa các trường hợp để xác định các mô thức, điểm tương đồng và khác biệt trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh (Byrne, 2022; Käss et al., 2024), gồm: (1) Rà soát và mã hóa dữ liệu theo ba năng lực động: cảm nhận, nắm bắt và tái cấu hình. (2) Liên kết các mã với thay đổi về dịch vụ, khách hàng, nguồn lực, hoạt động, đối tác, chi phí và doanh thu. Và (3) Phân tích cơ chế chuyển đổi, so sánh các trường hợp và xem xét cách giải thích thay thế. Kết luận được đối chiếu với bằng chứng thực tế và khung lý thuyết nhằm hạn chế suy diễn chủ quan.

Độ tin cậy và giới hạn nghiên cứu

Độ tin cậy được nâng cao thông qua đối chiếu nhiều nguồn dữ liệu, lưu vết quá trình phân tích và xem xét bằng chứng trái chiều. Nghiên cứu có thể bị hạn chế bởi khả năng tiếp cận dữ liệu nội bộ và thông tin về quyết định quản trị. Kết quả chủ yếu nhằm giải thích cơ chế chuyển đổi, không hướng đến khái quát thống kê toàn ngành.

4. Bối cảnh và bằng chứng thực tiễn tại việt nam

Áp lực chuyển đổi từ công nghệ và thị trường

Sự phát triển của xe thuần điện (BEV) làm thay đổi nhu cầu dịch vụ hậu mãi, giảm một số hoạt động bảo dưỡng truyền thống và gia tăng yêu cầu về chẩn đoán điện tử, kiểm tra pin và an toàn điện (Cục Thông tin, Thống kê, 2024).

Tại Việt Nam, Quyết định 876/QĐ-TTg (2022) định hướng chuyển đổi năng lượng xanh trong giao thông vận tải; khảo sát của UNDP và Hiệp hội Doanh nghiệp Hàng Việt Nam Chất lượng cao (2024) cung cấp dữ liệu về nhận thức và nhu cầu của người tiêu dùng đối với xe điện. Trong bối cảnh thị trường chuyển tiếp, doanh nghiệp cần cân đối giữa duy trì dịch vụ hiện hữu và phát triển năng lực mới. Nghiên cứu gần đây nhấn mạnh vai trò của cảm nhận cơ hội, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực trong quá trình thích ứng với thay đổi môi trường (Engelmann, 2024).

Môi trường thể chế và pháp lý

Các quy định pháp luật ảnh hưởng đến quyết định đầu tư và tổ chức dịch vụ hậu mãi ô tô: Thứ nhất, Chính sách chuyển đổi xanh, Quyết định số 876/QĐ-TTg định hướng phát triển giao thông xanh, tạo cơ sở chính sách cho các dịch vụ liên quan đến xe điện (Thủ tướng Chính phủ, 2022). Thứ hai, Điều kiện kinh doanh, Nghị định số 116/2017/NĐ-CP quy định các điều kiện liên quan đến kinh doanh dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng ô tô trong phạm vi điều chỉnh (Chính phủ, 2017). Thứ ba, về an toàn, chính phủ ban hành Luật số 55/2024/QH15 về phòng cháy, chữa cháy và cứu nạn, cứu hộ có hiệu lực từ ngày 1/7/2025, đặt ra các yêu cầu an toàn thuộc phạm vi áp dụng (Quốc hội, 2024). Thứ tư, về Môi trường, có Luật Bảo vệ môi trường số 72/2020/QH14 quy định trách nhiệm quản lý chất thải và tái chế theo đối tượng, phạm vi áp dụng (Quốc hội, 2020). Những quy định này vừa định hướng chuyển đổi, vừa đặt ra yêu cầu tuân thủ về cơ sở vật chất, quy trình và an toàn. Khả năng đáp ứng các yêu cầu đó là một yếu tố cần xem xét khi phân tích năng lực thích ứng của doanh nghiệp.

Sự khác biệt về năng lực giữa các nhóm doanh nghiệp

Doanh nghiệp hậu mãi ô tô có thể khác nhau về công nghệ, tài chính, nhân lực và mạng lưới đối tác. Bảng dưới đây là khung so sánh dự kiến, cần được kiểm chứng bằng dữ liệu thực tế.

Sự khác biệt về nguồn lực có thể dẫn đến các lộ trình chuyển đổi khác nhau. Doanh nghiệp có lợi thế công nghệ và đối tác có thể phát triển dịch vụ mới thuận lợi hơn, trong khi doanh nghiệp hạn chế vốn có thể ưu tiên đào tạo, hợp tác hoặc đầu tư từng bước.

Các trường hợp thực tiễn dự kiến phân tích

Nghiên cứu đề xuất bốn dạng trường hợp: (1) nhận diện cơ hội nhưng chưa đầu tư; (2) đầu tư thiết bị nhưng chưa thay đổi đáng kể mô hình kinh doanh; (3) kết hợp công nghệ, đào tạo và đối tác; (4) hợp tác với đơn vị chuyên môn thay vì tự đầu tư toàn bộ.

Việc so sánh các trường hợp nhằm làm rõ khoảng cách giữa nhận diện cơ hội, đầu tư công nghệ và chuyển đổi mô hình kinh doanh. Đây là khung phân tích dự kiến, chưa phải kết quả thực nghiệm; việc xác định trường hợp cụ thể cần dựa trên dữ liệu doanh nghiệp, tài liệu công khai hoặc phỏng vấn.

5. Kết quả phân tích và thảo luận

Cơ chế cảm nhận và xác định hướng chuyển đổi

Năng lực cảm nhận giúp doanh nghiệp nhận diện sự thay đổi về công nghệ, nhu cầu khách hàng và cơ hội thị trường (Engelmann, 2024). Sự phát triển của xe thuần điện (BEV) làm thay đổi nhu cầu dịch vụ hậu mãi: giảm nhu cầu đối với một số hạng mục bảo dưỡng cơ khí truyền thống, đồng thời gia tăng yêu cầu về chẩn đoán điện tử, kiểm tra pin và an toàn điện áp cao (IEA, 2024; Linja-Aho, 2024). Trên cơ sở đó, doanh nghiệp cần đánh giá năng lực kỹ thuật, nguồn lực tài chính, chi phí đầu tư và yêu cầu an toàn trước khi lựa chọn hướng chuyển đổi phù hợp.

Cơ chế nắm bắt cơ hội kinh doanh

Năng lực nắm bắt thể hiện khả năng chuyển hóa cơ hội thành quyết định chiến lược thông qua lựa chọn phương án và phân bổ nguồn lực phù hợp (Engelmann, 2024; Pitelis et al., 2024). Trong bối cảnh phát triển BEV, doanh nghiệp có thể đầu tư thiết bị chuyên dụng, đào tạo kỹ thuật viên, phát triển dịch vụ mới hoặc hợp tác với nhà cung cấp chuyên môn. Đối với doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, hợp tác chiến lược và triển khai theo từng giai đoạn là những phương án cần cân nhắc nhằm kiểm soát chi phí và giảm thiểu rủi ro chuyển đổi. Bên cạnh đầu tư kỹ thuật, doanh nghiệp cần xác định khách hàng mục tiêu, giá dịch vụ và phương thức tạo doanh thu. Vì vậy, nắm bắt cơ hội là cầu nối giữa nhận diện thị trường và điều chỉnh mô hình kinh doanh.

Cơ chế tái cấu hình mô hình kinh doanh

Năng lực tái cấu hình thể hiện khả năng điều chỉnh, tích hợp và tái tổ chức nguồn lực nhằm thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh (Engelmann, 2024; Pitelis et al., 2024). Trong lĩnh vực dịch vụ hậu mãi ô tô, năng lực này được thể hiện qua việc tổ chức lại nhân lực, nâng cấp thiết bị, điều chỉnh quy trình an toàn và thiết lập quan hệ đối tác phù hợp với yêu cầu kỹ thuật của BEV.

Đầu tư thiết bị riêng lẻ chưa đồng nghĩa với chuyển đổi mô hình kinh doanh. Chuyển đổi thực chất đòi hỏi sự phối hợp giữa công nghệ, nhân lực, quy trình và cơ chế doanh thu, phù hợp với quan điểm về tính hệ thống của đổi mới mô hình kinh doanh (Foss & Saebi, 2017).

Chuyển đổi các thành phần của mô hình kinh doanh

Năng lực động có thể thúc đẩy đổi mới mô hình kinh doanh thông qua việc điều chỉnh cách thức tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị (Teece, 2018; Huang & Ichikohji, 2023). Quá trình này có thể tác động đến đề xuất giá trị, phân khúc khách hàng, hoạt động cốt lõi, quan hệ đối tác và cơ chế doanh thu.

Nguồn: Tác giả tổng hợp và vận dụng từ Teece (2018) và Huang và Ichikohji (2023).

Trong lĩnh vực hậu mãi ô tô, nhu cầu kiểm tra pin BEV có thể thúc đẩy doanh nghiệp đầu tư thiết bị chuyên dụng, đào tạo kỹ thuật viên và hợp tác với đơn vị cung cấp giải pháp kỹ thuật. Những điều chỉnh này có thể làm thay đổi danh mục dịch vụ, cơ cấu chi phí và nguồn thu. Tuy nhiên, phạm vi và trình tự chuyển đổi còn phụ thuộc vào nguồn lực, năng lực kỹ thuật và chiến lược của từng doanh nghiệp.

Vai trò của điều kiện bối cảnh

Các điều kiện về nguồn lực, công nghệ, nhân lực và thể chế có thể ảnh hưởng đến khả năng cũng như tốc độ chuyển đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp (Engelmann, 2024; Pitelis et al., 2024). Nguồn lực tài chính chi phối khả năng đầu tư; khả năng tiếp cận công nghệ và đối tác hỗ trợ phát triển dịch vụ mới; trong khi chất lượng nhân lực ảnh hưởng đến năng lực vận hành và bảo đảm an toàn. Đồng thời, nhu cầu thị trường và môi trường thể chế có thể định hình lựa chọn dịch vụ, chi phí đầu tư và thời gian thu hồi vốn. Vì vậy, năng lực động cần được phân tích trong mối quan hệ với nguồn lực nội bộ, chất lượng nhân lực, mạng lưới đối tác và điều kiện thể chế. Mức độ tác động của các yếu tố này trong doanh nghiệp dịch vụ hậu mãi ô tô tại Việt Nam cần được kiểm chứng bằng dữ liệu thực tiễn.

Kết quả và giới hạn của chuyển đổi

Chuyển đổi mô hình kinh doanh không mặc nhiên dẫn đến thành công. Dịch vụ mới có thể chưa sinh lời do chi phí đầu tư và đào tạo cao, trong khi doanh nghiệp chuyển đổi chậm vẫn có thể đang tích lũy năng lực dài hạn.

Việc đánh giá cần xem xét khả năng phát triển dịch vụ mới, đa dạng hóa doanh thu, hiệu quả sử dụng nguồn lực, duy trì khách hàng và thời gian thu hồi vốn. Đối với doanh nghiệp dịch vụ ô tô tại Việt Nam, lộ trình phù hợp cần dựa trên điều kiện thị trường, công nghệ, nhân lực và tài chính. Khi chưa có dữ liệu thực nghiệm, chưa thể khẳng định mô hình chuyển đổi nào hiệu quả nhất.

Đối chiếu nghiên cứu trước và đóng góp lý thuyết

Dựa trên các nghiên cứu gần đây về năng lực động và đổi mới mô hình kinh doanh (Teece, 2018; Huang & Ichikohji, 2023; Pitelis et al., 2024), nghiên cứu vận dụng ba cơ chế gồm cảm nhận cơ hội, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực để phân tích quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh. Theo đó, chuyển đổi được xem xét trên các phương diện dịch vụ, hoạt động, đối tác, doanh thu và chi phí, thay vì chỉ tập trung vào đầu tư công nghệ.

Nghiên cứu hướng đến việc vận dụng lý thuyết năng lực động vào lĩnh vực dịch vụ hậu mãi ô tô trong bối cảnh phát triển BEV, đồng thời phân tích vai trò của nguồn lực và điều kiện thể chế đối với lộ trình chuyển đổi. Đây là những định hướng đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn, cần được kiểm chứng thông qua dữ liệu thu thập từ doanh nghiệp.

6. Hàm ý quản trị và chính sách

Chuyển đổi mô hình kinh doanh trong bối cảnh phát triển xe thuần điện (BEV) đòi hỏi doanh nghiệp tăng cường năng lực cảm nhận cơ hội, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực nhằm thích ứng với thay đổi của thị trường và công nghệ (Teece, 2018; Engelmann, 2024). Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị và chính sách nhằm hỗ trợ quá trình chuyển đổi. Các đề xuất này cần được tiếp tục đánh giá và kiểm chứng bằng dữ liệu thực tiễn.

Đối với doanh nghiệp dịch vụ hậu mãi ô tô

Doanh nghiệp cần chủ động theo dõi thị trường BEV, nhu cầu khách hàng và yêu cầu kỹ thuật để xác định cơ hội, đồng thời đánh giá khả năng đáp ứng về tài chính, nhân lực, thiết bị và an toàn.

Về đầu tư, doanh nghiệp nên lựa chọn dịch vụ phù hợp với nguồn lực và nhu cầu địa phương, triển khai từng giai đoạn, đánh giá hiệu quả trước khi mở rộng. Các đơn vị hạn chế vốn có thể hợp tác với nhà cung cấp công nghệ hoặc cơ sở chuyên môn thay vì tự đầu tư toàn bộ.

Về vận hành, cần tích hợp công nghệ, đào tạo nhân lực, chuẩn hóa quy trình an toàn và ứng dụng công cụ số trong quản lý khách hàng, chi phí và chất lượng dịch vụ. Việc đánh giá định kỳ giúp doanh nghiệp điều chỉnh giá, nguồn lực và danh mục dịch vụ.

Tùy điều kiện, doanh nghiệp có thể lựa chọn bốn hướng: (1) duy trì dịch vụ đa công nghệ; (2) chuyên sâu về BEV; (3) hợp tác cung cấp dịch vụ kỹ thuật; hoặc (4) ứng dụng dữ liệu số trong quản lý và chăm sóc khách hàng. Việc lựa chọn cần dựa trên nguồn lực, nhu cầu thị trường và khả năng kiểm soát rủi ro.

Đối với cơ quan quản lý nhà nước

Cơ quan quản lý cần hướng dẫn rõ các quy định về kinh doanh dịch vụ ô tô, an toàn kỹ thuật, phòng cháy chữa cháy và quản lý pin theo phạm vi pháp luật hiện hành. Đồng thời, cần cải thiện khả năng tiếp cận tiêu chuẩn, tài liệu kỹ thuật và hướng dẫn an toàn cho doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nên khuyến khích hợp tác giữa doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và nhà cung cấp công nghệ; nghiên cứu hỗ trợ có mục tiêu về đào tạo, thiết bị dùng chung và thử nghiệm mô hình hợp tác, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ. Hiệu quả và khả năng tiếp cận các chính sách hỗ trợ cần được đánh giá định kỳ.

Đối với cơ sở đào tạo

Cơ sở đào tạo cần cập nhật chương trình nghề ô tô, tăng cường kiến thức điện – điện tử, chẩn đoán, hệ thống pin và an toàn điện áp cao. Các khóa bồi dưỡng ngắn hạn nên kết hợp lý thuyết với thực hành, phù hợp với phạm vi công việc của kỹ thuật viên.

Ngoài kỹ năng kỹ thuật, cần bổ sung kiến thức quản lý dịch vụ, chăm sóc khách hàng, quản lý dữ liệu và kiểm soát chi phí. Việc phối hợp với doanh nghiệp giúp chương trình đào tạo sát nhu cầu thực tế và nâng cao khả năng ứng dụng sau đào tạo.

Bộ chỉ số đánh giá quá trình chuyển đổi

Đánh giá chuyển đổi cần phân biệt năng lực, mức độ thay đổi mô hình kinh doanh và kết quả hoạt động.

Các chỉ số cần được đối chiếu với chi phí, chất lượng và an toàn. Đầu tư thiết bị hoặc đào tạo nhân lực chưa đồng nghĩa với chuyển đổi thành công nếu chưa tạo ra dịch vụ đáp ứng nhu cầu và có hiệu quả kinh tế.

Tổng hợp hàm ý và định hướng triển khai

Doanh nghiệp cần đánh giá nhu cầu thị trường, xác định khoảng cách năng lực, lựa chọn dịch vụ phù hợp và triển khai thử nghiệm trước khi mở rộng. Cơ quan quản lý cần hoàn thiện môi trường hỗ trợ, trong khi cơ sở đào tạo chú trọng phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghệ mới.

Năng lực động chỉ phát huy vai trò khi được chuyển hóa thành những điều chỉnh cụ thể trong nguồn lực và mô hình kinh doanh (Teece, 2018; Engelmann, 2024). Vì vậy, doanh nghiệp cần chuyển trọng tâm từ đầu tư công nghệ riêng lẻ sang đổi mới đồng bộ về nhân lực, quy trình, quan hệ đối tác và cơ chế tạo lập doanh thu.

7. Kết luận

Sự phát triển của xe thuần điện (BEV) đặt ra yêu cầu điều chỉnh mô hình kinh doanh đối với các doanh nghiệp dịch vụ hậu mãi ô tô tại Việt Nam. Dựa trên lý thuyết năng lực động, nghiên cứu phân tích quá trình chuyển đổi qua ba cơ chế: cảm nhận thay đổi công nghệ, thị trường và nhu cầu khách hàng; nắm bắt cơ hội thông qua đầu tư, phát triển nhân lực và hợp tác; tái cấu hình nguồn lực, quy trình và mạng lưới đối tác. Các cơ chế này có thể thúc đẩy đổi mới đề xuất giá trị, danh mục dịch vụ và cơ cấu chi phí của doanh nghiệp (Teece, 2018; Huang & Ichikohji, 2023).

Tuy nhiên, hiệu quả chuyển đổi còn phụ thuộc vào nguồn lực tài chính, trình độ kỹ thuật, nhân lực, nhu cầu thị trường và môi trường thể chế. Do đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn các hướng đi khác nhau, từ duy trì dịch vụ đa công nghệ đến chuyên môn hóa hoặc hợp tác. Hiệu quả cần được đánh giá qua kết quả kinh tế, chất lượng dịch vụ, an toàn và khả năng thích ứng dài hạn.

Nghiên cứu đề xuất khung phân tích liên kết năng lực động với chuyển đổi mô hình kinh doanh, làm cơ sở xây dựng hàm ý quản trị, chính sách và đào tạo. Tuy nhiên, khung này chủ yếu dựa trên phân tích lý thuyết, chưa được kiểm chứng bằng dữ liệu thực nghiệm. Các nghiên cứu tiếp theo cần sử dụng nghiên cứu trường hợp hoặc khảo sát định lượng để kiểm định mối quan hệ giữa năng lực động, chuyển đổi mô hình kinh doanh và kết quả hoạt động, qua đó nâng cao độ tin cậy và khả năng ứng dụng trong ngành dịch vụ hậu mãi ô tô Việt Nam.

8. TÀI LIỆU THAM KHẢO

TS Đặng Văn Sáng (Trường Đại học Tài chính Marketing), email: dvsang@ufm.edu.vn, anhsang7176@gmail.com - ThS Bùi Quang Thái, email: thainguyenauto360@gmail.com