Thấy gì khi bộ máy “già” hơn xã hội?

“Thâm niên hóa quyền lực”: Cơ chế tự nhiên của bộ máy khép kín

Quyền lực không tự nhiên sinh ra từ chức danh, mà được hình thành từ cách thức tuyển chọn, sử dụng và đánh giá con người qua thời gian. Khi một hệ thống nhân sự được thiết kế theo hướng mở, cạnh tranh và minh bạch, quyền lực có xu hướng gắn với năng lực và kết quả. Ngược lại, khi hệ thống vận hành trong không gian khép kín, thiếu áp lực cạnh tranh và phản hồi xã hội, quyền lực sẽ dần tích tụ theo logic “thời gian tồn tại trong hệ thống”.

Trong những bộ máy như vậy, thâm niên không chỉ còn là thước đo kinh nghiệm nghề nghiệp, mà từng bước được “chính trị hóa” và “thể chế hóa” thành tiêu chí phân bổ vị thế. Số năm công tác, số nhiệm kỳ đã trải qua, số “vòng quy hoạch” đã đi qua… trở thành những đơn vị đo quyền lực ngầm, đôi khi còn có giá trị hơn cả thành tích thực chất. Quá trình này có thể diễn ra âm thầm, không cần chủ trương chính thức, nhưng lại bền bỉ và khó đảo ngược. Về bản chất, “thâm niên hóa quyền lực” là phản ứng tự vệ của một hệ thống thiếu cơ chế đánh giá hiệu quả độc lập. Khi không thể đo lường chính xác năng lực bằng sản phẩm đầu ra, hệ thống buộc phải tìm đến những chỉ báo dễ kiểm soát hơn, an toàn hơn và ít gây tranh cãi hơn.

Thời gian công tác, vì thế, trở thành “bằng chứng trung lập” cho sự trung thành, sự quen thuộc và mức độ hòa nhập với bộ máy. Trong môi trường ấy, việc đề bạt không còn là quá trình lựa chọn người phù hợp nhất cho nhiệm vụ phát triển, mà dần biến thành quá trình “xác nhận lộ trình”. Ai đi đủ lâu, đúng quy trình, ít va chạm, ít sai sót hình thức thì đến lượt. Quyền lực được phân phối theo trật tự hành chính, không theo trật tự giá trị. Đáng chú ý hơn, khi thâm niên trở thành con đường chủ đạo để tiếp cận quyền lực, toàn bộ hành vi tổ chức sẽ bị điều chỉnh theo hướng phục vụ con đường ấy. Cán bộ trẻ học cách “chờ thời” hơn là dấn thân. Người trung niên học cách “giữ an toàn” hơn là thử nghiệm. Người ở vị trí cao học cách “bảo toàn hệ thống” hơn là tái cấu trúc nó.

Dần dần, bộ máy hình thành một văn hóa ngầm: trung thành với quy trình quan trọng hơn trung thành với kết quả. Sự ổn định bề ngoài được đánh đổi bằng sự trì trệ bên trong. Vì thế, “thâm niên hóa quyền lực” không phải là lỗi cá nhân, cũng không đơn thuần là thói quen văn hóa. Nó là sản phẩm cấu trúc của một mô hình quản trị chưa đủ mở, chưa đủ minh bạch và chưa đủ dựa trên hiệu quả. Muốn thay đổi hiện tượng này, không thể chỉ kêu gọi đạo đức công vụ hay tinh thần cống hiến, mà phải tái thiết lại toàn bộ cơ chế sản sinh quyền lực trong bộ máy.

Vì sao hệ thống thâm niên làm nghèo đổi mới?

Khoa học quản trị hiện đại chỉ ra rằng, đổi mới không được xem là kết quả của cảm hứng cá nhân hay ý chí chủ quan, mà là sản phẩm của một hệ sinh thái tổ chức - nơi cơ chế tuyển chọn, đánh giá, khen thưởng và chịu trách nhiệm cùng lúc tạo ra hoặc triệt tiêu động lực sáng tạo. Một tổ chức có thể sở hữu nhiều con người thông minh, nhiều ý tưởng tốt, nhưng nếu thiết kế thể chế nội bộ không phù hợp thì đổi mới sẽ không thể hình thành một cách bền vững. Từ góc nhìn đó, hệ thống thâm niên không đơn thuần là cách sắp xếp thứ bậc nhân sự, mà là một “mô hình động lực” đặc thù. Nó gửi tới các thành viên trong tổ chức một thông điệp ngầm rất rõ ràng: thời gian hiện diện quan trọng hơn giá trị tạo ra. Khi thông điệp ấy được lặp lại qua nhiều năm, nó sẽ định hình hành vi, lựa chọn và cả tham vọng nghề nghiệp của từng cá nhân trong bộ máy.

Thứ nhất, hệ thống thâm niên làm suy yếu trực tiếp mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân và phần thưởng tổ chức. Trong các mô hình quản trị hiệu quả, thăng tiến và đãi ngộ là “phản hồi tích cực” đối với sáng kiến, hiệu suất và khả năng giải quyết vấn đề. Ngược lại, khi quyền lợi chủ yếu gắn với số năm công tác, phản hồi này bị bóp méo. Người làm tốt và người làm trung bình tiến lên với tốc độ gần như nhau. Kết quả là động lực đầu tư cho đổi mới dần suy giảm, vì chi phí rủi ro lớn hơn lợi ích thu được.

Thứ hai, hệ thống thâm niên tạo ra tâm lý né tránh rủi ro mang tính cấu trúc. Đổi mới, về bản chất, luôn đi kèm với khả năng thất bại. Trong môi trường nơi sai sót có thể ảnh hưởng đến “lộ trình thâm niên”, cán bộ có xu hướng chọn giải pháp an toàn, quen thuộc, ít gây chú ý. Lúc nào đó tổ chức hình thành một “văn hóa phòng thủ”, trong đó việc không làm gì mới trở thành lựa chọn hợp lý nhất về mặt cá nhân.

Thứ ba, hệ thống này làm suy yếu cạnh tranh nội bộ tích cực – yếu tố cốt lõi của sáng tạo tổ chức. Khi vị trí được phân bổ theo thứ tự thời gian, cạnh tranh năng lực bị thay thế bằng cạnh tranh kiên nhẫn. Người trẻ, dù giỏi, cũng hiểu rằng họ khó vượt qua “hàng rào thâm niên”. Người có năng lực đặc biệt ít được trao cơ hội bứt phá sớm. Theo thời gian, tổ chức mất dần những cá nhân có tinh thần tiên phong, vì họ muốn rời đi, thích nghi bằng cách hạ thấp kỳ vọng.

Thứ tư, hệ thống thâm niên làm nghèo sự đa dạng về tư duy và trải nghiệm. Đổi mới thường nảy sinh từ va chạm giữa các góc nhìn khác nhau: giữa người trong và ngoài hệ thống, giữa thế hệ cũ và mới, giữa các ngành nghề. Tuy nhiên, mô hình thăng tiến khép kín theo thâm niên lại ưu tiên những người có quỹ đạo nghề nghiệp tương tự nhau. Hệ quả là bộ máy ngày càng đồng dạng về xuất thân, cách nghĩ và phản xạ chính sách, làm suy giảm khả năng thích ứng với môi trường biến động.

Thứ năm, về mặt tâm lý tổ chức, hệ thống thâm niên củng cố “hiệu ứng bảo toàn vị thế”. Khi quyền lực được tích lũy qua thời gian, người nắm quyền có xu hướng bảo vệ cấu trúc đã đưa mình lên vị trí hiện tại. Mọi đề xuất cải cách sâu đều bị nhìn nhận như mối đe dọa tiềm ẩn. Đổi mới vì thế không còn là ưu tiên chiến lược, mà trở thành yếu tố gây bất ổn cần kiểm soát.

Từ góc nhìn khoa học quản trị, vấn đề cốt lõi không phải là có nên coi trọng kinh nghiệm hay không, mà là: kinh nghiệm được chuyển hóa thành giá trị đổi mới bằng cơ chế nào. Khi kinh nghiệm chỉ được tích lũy để bảo toàn vị trí, thay vì để tạo ra đột phá thì thâm niên sẽ trở thành lực cản vô hình đối với phát triển.

 Khi bộ máy già hơn xã hội: Hệ quả chiến lược

Trong một xã hội vận động nhanh, mô hình kinh doanh, công nghệ, cấu trúc thị trường và nhu cầu người dân liên tục thay đổi. Một bộ máy già hóa thường phản ứng theo logic quá khứ, dựa trên kinh nghiệm cũ và khung pháp lý lạc hậu. Chính sách vì thế luôn đi sau thực tiễn một hoặc nhiều chu kỳ phát triển. Khoảng trống thể chế xuất hiện, tạo điều kiện cho rủi ro pháp lý, chi phí không chính thức và méo mó thị trường tích tụ.

Hai là, bộ máy già hóa làm suy yếu nghiêm trọng năng lực kiến tạo phát triển của Nhà nước. Thay vì chủ động thiết kế chiến lược, dẫn dắt nguồn lực và mở đường cho các lĩnh vực mới, chính quyền dần rơi vào trạng thái “quản lý sự đã rồi”. Chính sách mang tính chữa cháy nhiều hơn kiến tạo. Nhà nước chuyển từ vai trò người dẫn dắt sang vai trò người chạy theo, làm giảm khả năng tận dụng các “cửa sổ cơ hội” trong chu kỳ công nghệ và địa chính trị toàn cầu.

Ba là, về dài hạn, hiện tượng này trực tiếp bào mòn năng lực cạnh tranh quốc gia. Trong nền kinh tế hiện đại, lợi thế không nằm ở chi phí lao động rẻ hay tài nguyên thiên nhiên, mà nằm ở chất lượng thể chế và hiệu quả điều phối chính sách. Một bộ máy già hóa về tư duy sẽ không đủ năng lực thiết kế môi trường kinh doanh linh hoạt, minh bạch và dự báo được. Doanh nghiệp trong nước khó lớn, doanh nghiệp sáng tạo khó tồn tại và nhà đầu tư chiến lược khó gắn bó lâu dài.

Bốn là, khi bộ máy không theo kịp xã hội, niềm tin thể chế bắt đầu suy giảm một cách âm thầm nhưng bền bỉ. Người dân, đặc biệt là thế hệ trẻ và tầng lớp tri thức, ngày càng nhận thấy khoảng cách giữa năng lực cá nhân và cơ hội trong hệ thống công. Khi cống hiến không song hành với thăng tiến, khi sáng tạo không được bảo vệ, thì tâm lý “rút lui khỏi khu vực công” sẽ lan rộng. Về mặt xã hội học, đây là dấu hiệu của sự đứt gãy giữa Nhà nước và nguồn lực con người chất lượng cao.

Năm là, bộ máy già hóa làm gia tăng chi phí điều hành quốc gia. Một hệ thống chậm đổi mới thường phải bù đắp bằng nhiều thủ tục hơn, nhiều tầng nấc hơn và nhiều cơ chế kiểm soát hình thức hơn. Thay vì đơn giản hóa quản trị bằng công nghệ và dữ liệu, bộ máy lại phức tạp hóa bằng giấy tờ và quy trình. Chi phí tuân thủ của doanh nghiệp tăng, chi phí hành chính của Nhà nước phình to, làm giảm hiệu quả chung của nền kinh tế. Nguy hiểm hơn, về phương diện chiến lược quốc gia, sự già hóa của bộ máy có thể làm suy yếu năng lực ứng phó với khủng hoảng và biến động lớn. Trong bối cảnh thế giới liên tục đối mặt với dịch bệnh, xung đột, đứt gãy chuỗi cung ứng và cạnh tranh công nghệ, quốc gia cần một hệ thống ra quyết định nhanh, linh hoạt và dựa trên dữ liệu. Một bộ máy nặng về thâm niên và thủ tục thường phản ứng chậm, thiếu phối hợp và thiên về bảo toàn trách nhiệm hơn là giải quyết vấn đề.

Cuối cùng, khi tình trạng bộ máy “già" hơn xã hội kéo dài, nó sẽ tái sản xuất chính nó qua nhiều thế hệ cán bộ. Người trẻ muốn tồn tại buộc phải thích nghi với logic cũ. Văn hóa tổ chức trở nên bảo thủ. Cải cách, nếu có, chỉ mang tính hình thức. Quốc gia rơi vào “bẫy thể chế trung bình”, không đủ mạnh để bứt phá. Từ góc nhìn chiến lược, trẻ hóa tư duy quản trị không phải là vấn đề nhân sự thuần túy, mà là điều kiện sống còn của năng lực phát triển. Một quốc gia chỉ có thể đi nhanh khi bộ máy của nó học nhanh hơn xã hội, thích nghi nhanh hơn thị trường và nhìn xa hơn chu kỳ nhiệm kỳ.

 Kinh nghiệm quốc tế: Từ “niên hạn” sang “năng lực động”

Trước áp lực cạnh tranh toàn cầu và yêu cầu đổi mới sáng tạo, nhiều quốc gia đã chủ động chuyển đổi mô hình quản trị nhân sự từ “niên hạn” sang “năng lực động” - tức là coi năng lực, hiệu suất và khả năng thích ứng là tiêu chí trung tâm trong phân bổ quyền lực và cơ hội. Về bản chất, “năng lực động” trong khu vực công không chỉ là trình độ chuyên môn hiện tại, mà là khả năng học hỏi, đổi mới và tạo giá trị công trong môi trường biến động. Các hệ thống thành công đều không tìm cách loại bỏ kinh nghiệm, mà tái định nghĩa vai trò của kinh nghiệm: từ “tư cách thâm niên” sang “nguồn lực phục vụ đổi mới”.

Kinh nghiệm của Singapore là một ví dụ điển hình về quản trị nhân sự công theo hiệu suất. Ngay từ sớm, nước này đã xây dựng mô hình công vụ cạnh tranh cao, trong đó thăng tiến gắn chặt với kết quả công việc, năng lực lãnh đạo và đánh giá đa chiều. Công chức được phân loại theo “đường nghề nghiệp”, cho phép phát triển song song theo hướng chuyên gia, quản lý hoặc hoạch định chính sách. Lương và đãi ngộ được tham chiếu với khu vực tư, tạo động lực giữ chân nhân tài. Trong mô hình này, thâm niên chỉ là yếu tố nền tảng, không phải “vé vào cửa” quyền lực.

Tại Hàn Quốc, cải cách công vụ gắn chặt với chiến lược phát triển quốc gia. Từ cuối thập niên 1990, nước này đã đẩy mạnh thi tuyển cạnh tranh vào các vị trí lãnh đạo trung và cao cấp, áp dụng đánh giá theo dự án và mở rộng luân chuyển liên ngành. Nhiều vị trí quản lý được bổ nhiệm theo nhiệm kỳ gắn với mục tiêu cụ thể. Cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ có thể bị điều chuyển hoặc chấm dứt sớm, bất kể thâm niên. Cách tiếp cận này tạo ra áp lực tích cực cho học tập liên tục và đổi mới hành chính.

Tại các nước như Phần Lan và Đan Mạch, mô hình “nhà nước học tập” được xây dựng trên nền tảng đánh giá hiệu suất minh bạch và văn hóa phản hồi mạnh. Công chức được khuyến khích học tập suốt đời, luân chuyển giữa các cơ quan và tham gia đào tạo quốc tế. Thăng tiến gắn với năng lực lãnh đạo, quản lý thay đổi và kết quả chính sách, thay vì chỉ dựa trên thời gian phục vụ. Điểm chung của các mô hình thành công này nằm ở bốn trụ cột thể chế: (i) Thiết lập hệ thống đánh giá đa chiều và định lượng được. Hiệu quả công việc không chỉ do cấp trên trực tiếp quyết định, mà được đo bằng dữ liệu, phản hồi xã hội và kết quả đầu ra chính sách. (ii) Xây dựng cơ chế cạnh tranh mở cho các vị trí then chốt. Nhiều vị trí lãnh đạo được tuyển chọn công khai, cho phép người trong và ngoài hệ thống cùng tham gia. (iii) Áp dụng mô hình hợp đồng theo nhiệm kỳ và kết quả. Quyền lực đi kèm trách nhiệm cụ thể và có thời hạn, hạn chế tình trạng “ngồi lâu thành quyền”. (iv) Đầu tư mạnh cho đào tạo và tái đào tạo cán bộ, năng lực động được nuôi dưỡng thông qua học tập liên tục, tiếp xúc quốc tế và trải nghiệm đa ngành.

Qua góc nhìn so sánh, có thể thấy các quốc gia thành công không xóa bỏ thâm niên, mà đặt nó vào đúng vị trí: nền tảng kinh nghiệm phục vụ đổi mới, chứ không phải đặc quyền quyền lực. Sự chuyển đổi từ “niên hạn” sang “năng lực động” vì thế không phải là sự đoạn tuyệt với truyền thống, mà là sự hiện đại hóa cách sử dụng con người trong Nhà nước. Đối với Việt Nam, kinh nghiệm quốc tế cho thấy cải cách nhân sự công chỉ thực sự hiệu quả khi đi kèm với thay đổi cấu trúc đánh giá, đãi ngộ và trách nhiệm. Việc học tập các mô hình này không nhằm sao chép máy móc, mà nhằm tiếp thu logic cốt lõi: xây dựng một hệ thống mà ở đó, người giỏi có cơ hội bứt phá, người trung bình buộc phải tiến bộ, người không phù hợp phải tự rời khỏi vị trí quyền lực.

Thách thức và cơ hội cải cách nhân sự công

Việt Nam đang bước vào giai đoạn mà chất lượng quản trị quốc gia trở thành yếu tố quyết định khả năng bứt phá. Trong bối cảnh đó, cải cách nhân sự công không còn là vấn đề nội bộ của hành chính nhà nước, mà là một trụ cột chiến lược của phát triển quốc gia. Về phương diện thách thức, rào cản lớn nhất hiện nay nằm ở sự đan xen giữa tư duy quản lý truyền thống và yêu cầu quản trị hiện đại. Trong nhiều năm, hệ thống công vụ ở nước ta được xây dựng theo mô hình ổn định, an toàn và chú trọng trật tự tổ chức. Mô hình này từng phù hợp với giai đoạn khôi phục và phát triển ban đầu, nhưng trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập sâu, nó dần bộc lộ những giới hạn. Cơ chế thăng tiến còn nặng về quy trình, bằng cấp và thâm niên; đánh giá hiệu quả công việc còn hình thức; trách nhiệm cá nhân chưa được gắn chặt với kết quả đầu ra.

Một thách thức quan trọng khác là tình trạng phân bổ và sử dụng nguồn nhân lực chưa tối ưu. Ở nhiều lĩnh vực then chốt như chuyển đổi số, quản lý đô thị, kinh tế xanh, tài chính công hay chính sách công nghệ, khu vực công còn thiếu chuyên gia có trình độ quốc tế. Trong khi đó, cơ chế tiền lương, đãi ngộ và môi trường làm việc chưa đủ sức cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Khoảng cách giữa khu vực công và khu vực tư về cơ hội phát triển nghề nghiệp ngày càng nới rộng. Bên cạnh đó, văn hóa tổ chức còn mang nặng tâm lý an toàn và né tránh rủi ro. Trong môi trường mà sai sót dễ bị quy trách nhiệm nhưng thành công chưa được thưởng xứng đáng, nhiều cán bộ có xu hướng lựa chọn “không làm sai” hơn là “làm cho tốt”. Điều này làm suy giảm tinh thần cải cách từ bên trong, khiến các sáng kiến dễ bị triệt tiêu ngay từ giai đoạn đề xuất.

Tuy nhiên, song hành với những thách thức đó, chúng ta cũng đang đứng trước những cơ hội cải cách hiếm có. Trước hết, quyết tâm chính trị về xây dựng nhà nước pháp quyền, chính phủ số và nền hành chính phục vụ đang ngày càng rõ nét. Nhiều chủ trương lớn về tinh giản biên chế, chính quyền địa phương 02 cấp, đổi mới đánh giá cán bộ, cải cách tiền lương và chuyển đổi số trong quản lý công vụ đã được ban hành, tạo nền tảng thể chế cho thay đổi sâu rộng hơn. Mặt khác, quá trình chuyển đổi số đang mở ra khả năng tái cấu trúc căn bản quản trị nhân sự công. Dữ liệu lớn, hệ thống đánh giá điện tử, quản lý hiệu suất theo thời gian thực cho phép giảm phụ thuộc vào cảm tính và quan hệ cá nhân trong công tác cán bộ. Nếu được khai thác đúng hướng, công nghệ có thể trở thành công cụ trung lập hóa quyền lực thâm niên và tăng tính minh bạch trong sử dụng nhân lực.

Bên cạnh đó, chúng ta đang sở hữu một thế hệ trẻ có trình độ học vấn cao, hội nhập quốc tế mạnh và khát vọng cống hiến lớn. Đây là nguồn vốn nhân lực chiến lược cho khu vực công trong tương lai. Vấn đề không phải là thiếu người giỏi, mà là liệu hệ thống có đủ hấp dẫn, công bằng để giữ họ ở lại hay không và áp lực cạnh tranh quốc tế, cũng như yêu cầu nâng cao năng lực thể chế đang buộc ta phải thay đổi nhanh hơn. Việc tham gia các hiệp định thương mại thế hệ mới, thu hút đầu tư công nghệ cao và xây dựng trung tâm tài chính, trung tâm đổi mới sáng tạo… đều đòi hỏi một bộ máy chuyên nghiệp, linh hoạt và có năng lực toàn cầu. Đây chính là động lực bên ngoài thúc đẩy cải cách từ bên trong.

Về góc nhìn chiến lược, cơ hội lớn nhất hiện nay là khả năng chuyển đổi từ mô hình “công vụ theo biên chế” sang mô hình “công vụ theo năng lực và giá trị tạo ra”. Điều này đòi hỏi mạnh dạn thí điểm tuyển dụng cạnh tranh vào các vị trí quản lý, áp dụng hợp đồng theo nhiệm kỳ và kết quả, mở rộng luân chuyển giữa khu vực công - tư và xây dựng thị trường nhân lực công minh bạch. Nếu tận dụng được các cơ hội này, Việt Nam có thể hình thành một thế hệ công chức mới: am hiểu chuyên môn, có tư duy toàn cầu, dám chịu trách nhiệm và gắn bó với lợi ích công./.

Phan Văn Lâm - Viện Nghiên cứu pháp luật và kinh tế ASEAN, Hội Luật gia Việt Nam